企业高绩效团队的建设

企业高绩效团队的建设陕西省委党校方欣引例小王、小张和老李围正绕在刚生产出来的空调周围查找原因，为什么空调指示灯显示运转正常而空调却没有制冷？这种空调是公司新开发的环保节能型空调，小王是生产线上的总装工人，小张是负责生产过程排产和工艺的生产工程师，老李是产品开发工程师，虽然三人在公司的角色和岗位职责非常不一样，但是，自这种环保节能型空调投入试产一来，他们三人就在一起工作了。在面对问题时，三人并不气馁，他们对每一个环节进行仔细分析，查找问题原因，不但解决了这个问题，而且顺利地完成了公司新产品的试生产任务。一、团队与团队建设团队的概念团队是由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体。——斯蒂芬·p·罗宾斯美国企业组织中，团队的具体功能执行功能比例制定工作进度67%直接与外部客户打交道67%培训59%制定绩效目标56%与供应商打交道44%购买设备或服务43%编制预算39%绩效评估36%雇佣员工33%解雇员工14%团队的构成要素目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。人(People)人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。团队的定位(Place)团队的定位包含两层意思：△团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?权限(Power)团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。计划(Plan)计划的两层面含义：(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。群体的概念两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。团队与群体的区别（1/2）组织中先有群体、后有团队工作群体：为了实现特定的目标，由相互作用、相互依赖的个体组成的集合体工作团队：为完成某一特定目标组成的相互协调、互相合作的共同体重要区别：领导方面。团队与群体的区别（2/2）群体团队个人目标各自独立个人目标与团队目标一致认为自己只是一名雇员强烈的组织归属感被告知如何去做个人天赋、知识无保留奉献成员之间不了解、不支持相互信任、鼓励发表意见彼此小心、沟通不畅公开诚恳的环境个人才能不愿奉献团队支持个人发挥其技能没有机会参与成员广泛参与团队的决定团队的特征具有对共同目标的信念对团队有高度的承诺与投入成员相互信任和依赖广泛参与和协商决策自由畅通地进行信息沟通公开表达情感和不同意见自己解决团队的冲突离职、缺席、事故、错误、抱怨的地发生率成功标志：凝聚力合作组织无我士气下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?△龙舟队△旅行团△足球队△候机旅客NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?群体向团队的过渡为什么团队如此普及？四点原因：1.如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，由团队来做通常效果比个人好；2.团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于更好地利用雇员的才能；3.团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速，可以快速地组合、重组、解散；4.团队可以更好地激励员工，促进员工参与决策过程，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高员工积极性。团队建设问题的引出虽然我们很多企业并没有有意识地应用过团队的具体形式，但是我们都有过不自觉地运用团队的某些功能开展工作的经验拥有高素质的人才企业是否一定会成功？人际关系：谨慎礼貌多于沟通合作。团队建设的涵义有目的、有效地在组织中进行高绩效的工作小组开发的过程。二、如何实施团队建设确定是否进行团队建设的条件判断方法：工作的复杂性和对不同观点的需求性群体中工作的人是否有共同的目的或一系列共同的目标团队是否与组织战略匹配基本条件：必须有业绩压力、需要支持环境、必须有约束和激励机制团队建设的原则和方法SMART原则S（Specific）：明确性M（Measurable）：可衡量性A（Attainable）：可接受性R（Relevant）：实际性T（Time-based）：时限性5W2H法要素所要回答的问题内容前提团队在什么情况下有效预测、假设、实施条件目标（任务）做什么（WHAT)最终结果、工作要求目的为什么做（WHY)理由、意义、重要性战略如何做（HOW)途径、基本方法、主要战术责任谁做、做的好坏的结果（WHO)人选、奖罚措施时间表何时做（WHEN)起止时间、进度安排范围涉及哪些部门或何地（WHERE)组织层次或地理范围预算需投入多少资源（HOWMUCH)费用、代价团队建设的一般途径必须考虑的四个方面：角色途径价值观途径任务导向途径人际关系途径团队建设的角色构成角色名称角色作用创造者－革新者产生创新思想探索者－倡导者倡导和拥护所产生的新思想评价者－开发者分析决策方案推动者－组织者提供结构总结者－生产者提供指导并坚持到底控制者－核查者检查具体细节支持者－维护者处理外部冲突和矛盾汇报者－建议者寻求全面的信息联络者合作与综合团队发展的阶段形成阶段震荡阶段规范（稳定）阶段执行（高产）阶段解体（调整）阶段形成阶段如何帮助团队度过第一阶段：·宣布你对团队的期望·与成员分享成功的愿景·提供团队明确的方向和目标（展现信心）·提供团队所需的资讯·帮助团队成员彼此认识震荡阶段团队在动荡期阶段的表现·期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。·有挫折和焦虑感，目标能完成吗？·人际关系紧张（冲突加剧）。·对领导权不满（尤其是出问题时）。如何帮助度过团队第二阶段·最重要的是安抚人心：·认识并处理冲突。·化解权威与权力，不容以权压人。·鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法。·准备建立工作规范（以身作则）。·调整领导角色，鼓励团队成员参与决策。稳定期人际关系由敌对走向合作：憎恶开始解除。沟通之门打开，相互信任加强。团队发展了一些合作方式的规则。注意力转移。工作技能提升。建立工作规范和流程，特色逐渐形成。这一阶段最危险的事就是大家因为害怕冲突，不敢提一些不同的建议，生怕得罪他人。高产期团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员分享领导权巅峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感如何带领高产期的团队变革：随时更新工作方法与流程。团队领导行如团队成员而非领袖。通过承诺而非管制追求更佳结果。给团队成员具有挑战性的目标。监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就调整期调整期的团队可能有三种结果:团队的任务完成了，先解散。团队这一任务完成了，第二个任务又来了，所以进入了修整时期。对于表现不太好的团队，将勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队的规范。三、团队建设须注意的问题（一）团队智障（1/2）团队智障——团体在学习及思维方面存在的障碍，表现为团队智商低,且低于个人智商。708090100110120130140智力不足临界智力中下智力中上智力优秀非常优秀归罪于外产品销不动领导怨广告行销怨质量质量怨生产生产怨技术技术怨财务财务怨领导广告怨行销领导归罪于外团队智障（2/2）团队智障的表现：哈佛大学的阿吉瑞斯（Agyris）指出，大部分团队都会在压力面前出现智障，主要表现为“四种妥协”：为保护自己不提没把握的问题；为维护团结不提分歧性的问题；为不使别人难堪不提质疑性问题；为使大家接受只作折衷性结论。克服方法——团队学习（1/3）含义：克服个人心理障碍，充分沟通和交流，真正做到一起学习和思考，从而开发团队的人力资源，达到整体合作的境界。团队学习的目的：使团队智商大于个人智商，使个人成长速度更快。克服方法——团队学习（2/3）团队学习的关键：深度汇谈，强调集体思考、找出有碍学习的模式。团队学习的障碍：自我防卫。团队学习的目标：取得更高层次的共识。取得共识的一个基本技能，是要学会“聆听”，要克服心智偏爱之网。团队学习——收效模型（3/3）德国菲斯托（FESTO）公司：看10%听20%看+听50%听+说（讨论）70%说+做（实践）90%信息留存（记忆）百分比六副眼镜法“六副眼镜”法指看问题要有不同的视角。小组要交替运用这些不同的视角看待问题，分析问题，得到对问题的完整认识。白眼镜：寻求信息。红眼镜：直觉感受。绿眼镜：创意思考。黑眼镜：谨慎小心。黄眼镜：积极正向。蓝眼镜：得出结论。（二）对团队有效性的不利影响内部成员冲突资源匮乏、得不到支持管理层过分干预与外部合作不力。非常谢谢，请多指教