班组长绩效管理课件

班组长绩效管理南阳电力技校张荧2010年4月18日目录绩效管理概述一班组绩效目标与个人绩效计划二班组绩效管理过程中的沟通三班组长在绩效考核和绩效改进中的作用四员工自我业绩管理与职业发展PerformanceManagementBringupExcellentCorporation&Staff=结果能力态度对于绩效不同的理解勤奋人际关系绩效定义和特征绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的表现。多因性多维性动态性绩效特征技能激励环境机会工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、智商、情商等。工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制。包括流程、协调、组织在内的工作方法。工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境。管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。影响绩效的关键因素建立更客观而简洁的绩效优化体系以帮助、保留和激励员工，将员工个人目标与公司目标相联系，进行工作程序化管理，持续培养和发展员工以建立企业核心发展能力，根据公司需要定位和调整人员等。绩效管理的定义、目的定义目的绩效管理是指管理者与员工之间在责任目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功达到目标的管理实践和促进员工取得优异绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。绩效管理的侧重点侧重于全面管理，关注过程发展，而非一味重视评估；体现在对目标的关注和提升，以目标为导向，而不是以问题为导向的。根本目的在于公司于个人全面绩效的提升。员工发展和回报与绩效管理制度衔接，提高员工参与积极性。绩效管理的过程分为五个步骤绩效计划绩效计划实施与管理绩效评估绩效反馈面谈绩效改进PDCA奖励SOP惩罚共同讨论如何改善愿景世界一流公司战略一强三优目标体系国网公司省公司地市公司县地公司班组个人职责体系指标体系要做什么？该谁来做？做的标准？要如何做？(业务流程)做的好坏？(绩效考核)好→奖坏→惩(激励)绩效面谈绩效辅导改善体系PLANDOCHECKACTION绩效管理推行中的误区1.绩效评价=绩效管理2.绩效管理只是人力资源部的事情3.绩效管理的目的是为了奖惩4.绩效管理是经理的事，与一般员工无关5.总想一步到位，过于追求完美6.只有绩效评估没有绩效反馈?员工自我业绩管理与职业发展PerformanceManagementBringupExcellentCorporation&Staff全员参与具体明确相容性制定目的是通过对本班组工作特点的分析，将部门绩效管理目标分解到班组层次上，以该目标来激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性，发挥其智慧和创造力，提高个人业绩，最终实现部门和企业绩效目标。班组绩效目标的制定目的和原则挑战性、可接受优先秩序可评估收集本班组信息了解本部门KPI中与本班组密切相关部分与部门主管一起研究本部门KPI如何分解落实到本班组，制定初步班组绩效目标班组长班组绩效目标的制定程序与班组成员讨论，确认具体绩效目标达成共识后形成书面班组绩效目标部门主管审核班组绩效计划的内容和管理要求管理要求反馈目标考核信任授权计划内容序号工作内容目标完成时间执行人考评人计划定义名词-契约个人绩效计划的定义和制定目的动词-形成契约过程为管理者和员工提供努力的方向和目标制定目的保证组织绩效目标的贯彻实施个人绩效计划的制定原则系统化相容性突出重点可行性全员参与职位特色提供有效的实施保障辅导沟通参与班组长在绩效计划制定过程中的职责5W1H方法what-是什么Why-为什么Who-谁来完成When-何时完成Where-完成程度Hou-怎么做个人绩效计划的内容在制订员工的绩效计划时，至少应该包括以下内容：(1)员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么(量化和非量化的)?(2)如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责?(3)完成目标的结果是怎样的?(4)我们如何判别员工是否取得了成功?这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么?(5)工作目标和结果的重要性如何?(6)从何处获得关于员工工作结果的信息?(7)员工的各项工作目标的权重如何?(8)员工在完成工作时可以拥有哪些权力?可以得到哪些资源?(9)员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍?主管人员会为员工提供哪些支持和帮助?(10)绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通?(11)员工工作的好坏对部门和公司有什么影响?(12)员工是否需要学习新技能以确保完成任务?绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分。因此，上述问题可以归纳为工作目标和发展目标。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。个人绩效计划要素被评估者信息评估者信息关键职责绩效计划及评估内容权重指标值的设定绩效评估周期个人绩效计划制定前的准备制定前的准备准备必要的信息决定沟通的方式组织信息团队的信息个人信息个人绩效计划的制定流程制定流程职位工作职责界定设定关键绩效指标工作目标设定关键绩效指标的指标值的确定权重分配指标检验制定能力发展计划个人绩效计划沟通阶段准备好沟通环境沟通的原则沟通的过程结束沟通回顾有关的信息讨论主管人员提供的帮助确定关键绩效指标沟通后确认的问题员工自我业绩管理与职业发展PerformanceManagementBringupExcellentCorporation&Staff非正式会议、闲聊、走动时交谈、吃饭时交谈、电话沟通等。非正式沟通由于比较轻松、方便、融入性很强，会使人感觉到轻松的气氛，但非正式沟通的效果和受关注程度往往会低于正式沟通。书面沟通、一对一正式面谈、定期的会议沟通、定期的书面报告等。正式沟通严肃庄重，使人关注力增强，往往产生很大作用。但由于正式沟通比较严肃，会给人造成压力，使沟通气氛受到影响。班组长与直接上级的沟通方式正式沟通非正式沟通1、在绩效计划阶段：管理者就绩效目标和工作目标与员工讨论后达成一致；2、在绩效辅导阶段：目的两个。一是班组长汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；二是主管对班组长的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。3、在绩效评价和反馈阶段：4、在绩效改进和辅导阶段：沟通目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。1、阶段工作目标、任务完成情况；2、完成工作过程中的优良表现；3、需要改进的地方；4、了解对下属工作的看法和意见；5、制定改进工作的计划；6、下一阶段目标、计划的制定和确认；班组长与直接上级的沟通内容沟通基本内容沟通目的和侧重点如何有效与上级沟通有效的沟通技巧要拥有良好的向上沟通的主观意识寻找对路的向上沟通方法与渠道案例：他们与上级的沟通为什么失败？指挥型分析型支持型交流型识别上级沟通风格沟通信息收集信息收集目的收集方法注意的问题收集内容(1)提供绩效评估的事实依据。(2)提供绩效改进的事实依据。(3)发现绩效问题和绩效优秀的原因。(4)在争议仲裁中的利益保护。(1)观察法：(2)工作记录法：(3)关键事件法：(4)相关人员反馈法：(1)让员工参与收集信息。(2)要注意有目的收集信息。(3)可采用抽样的方法收集信息。(4)要把事实与推测区分开来。(1)工作目标或任务完成情况的信息。(2)来自客户积极的和消极的反馈信息。(3)工作绩效突出的行为表现。(4)绩效有问题的行为表现(关键事件法)。1.通过持续有效的沟通及时变更和调整绩效计划，保证工作过程的动态和有效性。2.持续不断的绩效沟通是管理者与员工的共同需要。进行持续绩效沟通的必要性持续沟通1.工作进展情况怎样?2.员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行?3.哪些工作进行得好，哪些方面遇到了困难?4.当前的绩效计划是否需要调整?持续绩效沟通的内容5.如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面?6.可以给员工哪些支持?持续沟通中的回馈有效的沟通技巧1、回馈的定义回馈主要是指各级主管对员工提出的问题给与有效的回复。2．回馈前的思考与准备(1)你如何解释这次回馈与引领的目的?(2)这次讨论要达到的目标是什么?(3)你如何激励员工参与这次讨论?(4)这次讨论员工可能提出什么问题?(5)哪些是员工的突出优点，你如何表扬?么?(6)哪些是员工的存在的问题，你怎样指出?你的具体建议是什么？(7)下一步行动的方案是什么?(8)回顾年初设定的目标。(9)检查每项目标的完成情况。(10)从下属、同事、客户、供应商处搜集有关下属工作表现的情况。(11)对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料。(12)整理该下属的表扬信、感谢信、投诉信。(13)提前通知员工做好准备。接受回馈员工可能的反应接受回馈员工可能的反应案例：他们与上级的沟通为什么失败？负面的正面的找借口为某事发生而制造借口(注意：保持冷静)改正改变长远期的行为(注意：积极鼓励)指责是别人的错(注意：引领他关注自己)想象是否本应采取别的方法来处理(注意：关注他的新思路)否认不是我的错(注意：不是强调错误)分析什么地方做错了，为什么错了(注意：原因分析)无视什么都不做(注意：分析做的好处)接受是的。是有问题(注意：探讨新途径)回馈中的注意事项(1)要维护员工的面子与自尊心。(2)要真诚具体地告诉员工他们哪些做得好。．(3)要平衡正面回馈和改进性回馈。(4)要诚实具体并且在提出改进性回馈时，提供可选解决方案。(5)要保证回馈是及时的和有具体实例支持的。(6)要具有同情心，让员工知道你理解员工的感觉并了解他们为什么有那种感觉。(7)避免棋棱两司没有依据的沟通。(8)避免心里认为某事没有做好却说做得不错，口是心非。(9)避免你的话说的是对，可眼神表现的却是错(自己却表现得没有自信)。(10)避免猜测员工的动机，过早下断言。(11)避免只注重好的或只注重不好的行为，对基本的行为不予关注。(12)避免用“总是”和“永远”等词，把问题绝对化，引起人们的反感。班组长注意培养自己的倾听技术不懂沟通的班组长不可能拥有一个高绩效的班组，再完美的考核制度都无法弥补班组长和成员缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效反馈能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。因此，在进行绩效反馈时，班组长首先要注意培养自己的倾听技术：(1)忌面无表情。(2)忌不耐烦的动作。(3)忌盛气凌人。(4)忌随意打断下属。(5)忌少问多讲。(6)忌用“你”沟通。(7)忌笼统反馈。(8)忌对人不对事。(9)忌指手画脚地训导。(10)忌“泼冷水”。建议班组长在与成员进行绩效沟通时遵循80／20法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这20％的时间内，有80％的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”。引领1．引领的定义引领主要是指各级主管扮演员工的教练角色，根据员工的业绩表现及时给予他们建议和帮助。2．需要引领与回馈的因素(1)问题多少、大小或情况的性质；(2)被引领员工的经验与接受程度；(3)被引领的员工的技能发展状况；(4)被引领的员工的在岗时间长短；(5)被引领的员工的工作表现的变化。3．引领的内容和方式(1)新手。(2)自己能理解信息，并能做出评判。(3)工作很熟练，这样回馈只包含信息员工自己能够对信息做出评判并制定出解决方案，此时，主管应通过授权与激励让员工有自豪感。(4)没有意识到自己的行为所产生的影响，此时，主管要做好以下工作：帮助解释观察到的行为。引领4．引领时将工作分成几个阶段(1)将工作分成若干阶段，避免不同层面问题交叉。(2)每个阶段的内容不能太多或太少，要清楚并包含具体事例。(3)让下属循序渐进，分阶段吸收，并不断小结。(4)每个阶段之间要有停顿，让自己或下属发问，以确认他们是否真正理解。(5)列出每个阶段的重要性，并给予强调。工作为啥没有完成主管：月初布置给你的工作任务完成了吗?员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法完成。主管：财务部为什么不提供数据?员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统计。当然就提供不出我们工作所需的数据。主管：那你干嘛不向我