CMS1实现向管理者的转变

2019/8/301现代管理技能张玉臣教授南澳大学国际管理研究生院22019/8/30教师简介姓名：張玉臣職位：上海同濟大學經濟與管理學院教授上海世茂股份有限公司獨立董事長三角區域科技規劃研究專家組組長上海市企業技術中心評價專家組組長教育背景：北京航空航天大學管理學院博士清華大學經濟管理學院碩士清華大學機械工程系學士32019/8/30联系方式通訊地址：（200092）上海市四平路1239號同濟大學经济与管理学院電話：[phone]，086-021-65793020086-13801996169E-mail：[e-mail][e-mail]42019/8/30前言歡迎各位參加南澳大學MBA課程學習!預祝大家學業順利，事業成功。當人類文明的曙光在地球出現時，人們也就開始了管理活動。只是在泰勒的《科學管理原理》問世以後，管理才成為科學，管理理論才得以發展並獲得廣泛接受。52019/8/30前言100年來，管理不僅由一種不可言傳、非正式、臨時性的经验性活動，發展成為一門可以傳授的、規範的、系統的科學，而且管理工作成為眾多青年才俊們的事業嚮往，成為一種受人尊重的社會職業。做管理，需要具備管理知識和管理技能！62019/8/30前言管理知識的獲得相對容易。管理技能的掌握和提升卻相對困難。管理技能本身是內生性的、高度經驗取向，只有在管理實踐的歷練和體悟中，才能有效培養和提高自己的管理能力；管理本身是權變的，是高度情境變化的，管理只有恆久的問題，沒有終結的、普遍的真理。72019/8/30前言美國著名管理學家Stuartcrniaer：“管理學中每一個對現有管理實踐中存在的過激或缺陷進行的修正，都在其出現伊始就播下了破壞自己的種子”。“50歲的律師可以坐下來沈迷於他們所擁有的基礎知識，因爲他們知道，知識更新只是偶爾發生的事情。管理者卻不能享受這種奢侈。82019/8/30前言管理者必須重視理論學習；與時俱進的管理理論能夠為解決實踐中的問題提供必要指導。管理者更應該重視實踐體悟，豐富的實踐體驗能夠增強我們對情境的識別能力，提高運用管理理論的素養和水平。獲得管理知識、特別是提高管理技能，首先需要識別管理工作與一般業務工作有哪些不同？92019/8/30前言管理者需要具備的技能都有哪些？第一章介紹業務工作者如何向管理者轉變，提高技能需要認識不同技能的來源，瞭解人的行為特徵。第二章我們介紹自我認知與個體行為的相關理論與方法。第三章介紹溝通原理及有效溝通的相關技能；同時介紹一名管理者必備的演講技巧。102019/8/30前言第四章介紹工作壓力与有效的時間管理。第五章介紹解決問題的思路，制定決策。第六章介紹創新思維與創新創造。第七章介紹團隊，如何有效構建團隊，在團隊運作情況下如何有效授權。第八章介紹組織變革與跨文化管理。112019/8/30目录第一章实现向管理者的转变第二章自我认知与个体行为第三章有效沟通与演讲技能第四章时间管理与压力排除第五章解决问题与制定决策第六章创新思维与创新创造第七章团队构建与授权技巧第八章组织变革与跨文化管理122019/8/30前言希望通過學習：瞭解管理者必須具備的基本技能，認識不同管理技能的先天和後天來源，找到提高各種管理技能的有效方法和途徑。希望大家結合工作體會“多思”、“多想”、“多悟”，在研討中做一個積極的貢獻者。相信大家都會成爲自己所在組織的大馬力“引擎”，都會成爲優秀的企業領導者。132019/8/30第一章实现向管理者的转变第一节管理者与专业人员第二节管理者角色与技能第三节发展提高管理技能142019/8/30第一章实现向管理者的转变案例1：乔布斯的管理技能史蒂夫·乔布斯是个创新天才，1974年他开始与伙伴合作创业；1976年，他们投资生产了一种计算机电路板，并发展成为著名的苹果II电脑。1977年，注册成立了苹果电脑公司。然而，20世纪80年代电脑的竞争非常激烈；IBM等公司不断推出面向市场的新产品。152019/8/30第一章实现向管理者的转变然而，乔布斯和他的主要研发人员之间在技术路线上出现了很大分歧；乔布斯没有接受研发人员的意见，执意推出的两款主要产品不能很好适应市场需要，没有取得预期效益。主要研发人员调槽、离职。鉴于公司的业绩，董事会大多数人对乔布斯能否继续领导公司产生怀疑；162019/8/30第一章实现向管理者的转变1985年，苹果电脑公司的销售额已经达到20多亿美元；考虑到公司的规模，以及多数人对乔布斯的管理方式和管理风格越发难以接受。1985年，乔布斯被迫离开了他所创立的公司。172019/8/30第一节管理者与专业人员思考三个问题：第一，乔布斯为什么难以适应公司发展的需要？第二，管理工作与业务工作有哪些不同？第三，管理工作中最难的是什么？182019/8/30第一节管理者与专业人员一、管理者与专业人员的分离1、泰勒——选合适的人，用合理的方式做事泰勒理论已经涉及管理者与业务工作的区分1.1计划和执行相分离把计划部门独立出来。1.2能力与工作匹配人的天赋和能力不同。192019/8/30第一节管理者与专业人员1.3、工作定额——计划管理（1）泰勒认为：磨洋工的根源在于工作没有定额，多劳并不多得。（2）时间研究：研究工作的时间构成，包括工作日写实和测时。（3）动作研究：工作时的动作合理性。搬铁块实验：人天均12.5吨，提高到47吨。202019/8/30第一节管理者与专业人员1.4、能力与工作匹配——人力资源管理（1）第一流工人：最适合做一项工作，同时最愿意做这项工作的人。（2）坚持以工作挑选人。1.5、标准化原理——计划管理（1）工作的标准化。（2）工作工具等标准化，如2磅的铲子。212019/8/30第一节管理者与专业人员1.6、差别计件付酬制——绩效评价与激励（1）计时工资局限：不能体现按劳付酬。（2）计件工资局限：导致向后进看齐。（3）超额高额付酬：如超定额，按正常工资的125%付酬；没有完成定额，按正常工资的80%付酬。222019/8/30第一节管理者与专业人员2、法约尔——以职能化建立组织管理体系2.1企业活动类型（1）技术工作：生产、制造。（2）商业工作：采购、销售等。（3）财务工作：资金取得与控制。（4）会计工作：盘点、记帐、成本、统计。（5）安全工作：商品及人员的保护232019/8/30第一节管理者与专业人员（6）管理工作：计划、组织、指挥、协调及控制活动。2.2、按照活动类型确定的人员（1）专业人员：按照岗位职责，完成工作。（2）管理者：配置资源、协调活动。（3）领导者：开发愿景、激励他人。242019/8/30第一节管理者与专业人员2.3、不同人员的能力结构（1）技术能力（2）管理能力（3）组织层次与人员能力不同层次的人员，要求的能力结构不同。管理实践中：20世纪30年代的直线职能制。252019/8/30第一节管理者与专业人员管理能力技术人员管理人员随着组织层次的提升，技术能力重要性下降，管理能力重要性上升。262019/8/30第一节管理者与专业人员二、管理与管理者1、管理的传统理解功能和过程：是一项由一些人协调其他人的活动，以达到单独活动不能达到的效果。资源和目标：管理是通过计划、组织、指挥、协调、控制等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。272019/8/30第一节管理者与专业人员2、管理的现代理解包括计划、组织、领导、控制、发展和创新等多种职能的持续活动；是对组织资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。计划决策组织沟通领导指挥协调控制人力物质信息金融组织目标282019/8/30第一节管理者与专业人员3、管理者3.1管理者(1)一线管理者(主管):对从事产品生产或服务等特定活动的人员进行日常管理。(2)中层管理者：对一线管理者进行管理，找出运用组织资源实现目标的最好途径和方法。(3)高层管理者：跨部门管理，决策选择功能。292019/8/30第一节管理者与专业人员CEO高层管理者中层管理者一线管理者企业家创建企业提供大家接受的目标及关系环境资源的有效利用运作与日常管理302019/8/30第一节管理者与专业人员3.2管理者的活动高层管理者中层管理者一线管理者计划组织指挥协调控制312019/8/30第一章实现向管理者的转变第一节管理者与专业人员第二节管理者角色与技能第三节发展提高管理技能322019/8/30第二节管理者角色与技能一、管理者的角色（明茨伯格）1、人际关系角色1.1头面人物（形象代表）：提出并阐述组织目标，出席会议、主持仪式。1.2领导者：发布命令、分配资源、行为指导。1.3联络人：协调内部部门、建立整体互动关系，形成战略联盟。332019/8/30第二节管理者角色与技能2、信息角色2.1监听者:获取环境及内部对组织的影响和评价,以及对下级管理者或员工的信息。2.2传播者:将获得的信息在组织内传播，向员工传递组织愿景。2.3发言人：运用信息提升组织形象，以使组织内外对组织产生积极反应。342019/8/30第二节管理者角色与技能3、决策角色3.1企业家：利用资源决定创新产品或服务，决定新的事业或战略发展方向。3.2危机处理者：对危机采用对策。3.3资源配置者：不同部门间配置资源，决定下级管理者的报酬等。3.4谈判者：与内外部利益相关者进行谈判。352019/8/30第二节管理者角色与技能二、管理者的能力1、概念规划能力：对环境、事务本质进行判断和识别，洞察机遇、谋划发展的能力。2、人际关系能力：理解、改变、引导他人或团队行为的能力。3、管理技术能力：完成特定岗位上工作的能力，主要体现为知识和技能。362019/8/30第二节管理者角色与技能三、不同管理者的能力结构高层管理者中层管理者一线管理者概念规划能力人际关系能力管理技术能力372019/8/30人是经济人，分工和标准生产效率科学管理行政管理效率和效益效率和效力行为管理系统管理精益管理战略管理知识管理创新管理内外协同组织效率机遇和效率核心能力组织速度人是经济人，分工和权威人是社会人，人际沟通环境作用，内部相互影响个人成就，组织效率环境变化，资源优势环境变化，资源优势环境多变，快速反应管理技能也与管理复杂化有关382019/8/30第一章实现向管理者的转变第一节管理者与专业人员第二节管理者角色与技能第三节发展提高管理技能392019/8/30第三节发展提高管理技能一、认识个体能力1、能力的含义个体在某一领域完成任务的可能性。能力影响人们的心理和行为倾向。2、能力分类2.1智力能力：从事心理智力活动的能力。402019/8/30第三节发展提高管理技能维度描述工作范例计算快速运算会计言语理解理解读与听工厂管理员知觉速度视觉辨认能力火灾调查员归纳推理鉴定逻辑后果市场调查员演绎推理用逻辑评估价值的能力主管、决策空间视觉空间想象力建筑设计等记忆力保持、回忆保管员412019/8/30第三节发展提高管理技能管理中的心理能力管理技术能力:计算、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视觉、记忆力。人际交往能力：言语理解、沟通能力等；概念管理能力：知觉、归纳、演绎、授权等。核心组织能力：规划、变革、创新能力等。这些能力可以培训，但也与天赋有关。422019/8/30第三节发展提高管理技能2.2情绪能力（1）情绪（emotion）：影响人或事物的强烈的内心感受。情绪是人必然的组成部分；人并非总理性，很多情况下人的行为受情绪影响。（2）情绪类型人的不同情绪识别相对困难。432019/8/30第三节发展提高管理技能真实情绪和表面情绪与组织内其