03力诺集团流程培训讲义

Copyright©2008ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传—0—力诺集团流程培训北大纵横管理咨询公司2008年11月—1—本次培训要达到的目的¾与各位分享关于流程的一些认识¾了解绘制流程图的基本知识、关键点和一些技巧¾学习流程图绘制软件的基本用法—2—目录第一篇流程概述第二篇流程设计第三篇流程图绘制第四篇流程模板说明—3—输入资源输出结果若干活动流程的组成：流程的组成：‹输入的资源‹行为‹责任‹输出的结果‹顾客‹时间和成本&流程创造了流程创造了价值价值¾流程是一系列相互联系的管理／业务活动，通过执行这些活动可达到期望的管理或业务成果。¾流程是特定主体根据自身条件和外在环境，为了满足特定需求而进行的有特定逻辑关系的一系列操作过程。¾流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的¾流程是一组为客户创造价值的相关活动什么是流程？—4—流程有哪些特性？结构性普遍性目标性层次性动态性整体性企业的任何经营活动都是由流程组成的根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象流程主持人应该随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程流程可以按层级划分不同的流程之间应有比较一致的理念—5—战战略略信信息息技技术术业业绩绩评评估估流流程程组组织织架架构构环环市场境境业行组织的运行是依靠流程和制度实现管理控制：相同的组织结构可以适用于不同的企业，同样的人员在不同的组织中往往有不同的表现，流程与制度的科学规范化是组织运行科学规范的基础，是组织目标实现的必要保障。组织是由组织运行体系，也就是流程、制度、人员决定的。组织的运行是依靠流程和制度实现管理控制：组织的运行是依靠流程和制度实现管理控制：相同的组织结构可以适用于不同的企业，同样的人员在不同的组织中往往有不同的表现，流程与制度的科学规范化是组织运行科学规范的基础，是组织目标实现的必要保障。组织是由组织运行体系，也就是流程、制度、人员决定的。在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力的推动要素—6—员工员工建立建立…………‹高效和团队合作‹关注有效输出‹关注顾客的需求和满意‹关注整体目标的实现打破打破…………‹坚固的部门墙‹只关注各自孤立的活动‹只关注上司的感觉‹只关注局部的效率流程的建立有利于效率的提高与团队合作，有利于整体目标的实现—7—„提高工作质量„改善服务„缩减时滞„减少成本„授权明确„提高应变能力„提高员工士气„……明确、高效的流程可以给企业带来巨大收益—8—营运流程管理流程财务管理人力资源管理战略管理研发管理采购管理生产管理销售管理从业务性质看，流程可以分为营运流程和管理流程两部分—9—按流程的范围来看，流程可分为部门内流程、部门间流程及企业间流程部门内流程部门间流程企业间流程部门内的流程是指一个部门内的业务流程。部门间流程为跨越多个部门的业务流程。企业间流程是指跨越多个企业的流程。例如：集团总部二级集团下属企业例如：采购中心生产中心原材料供应例如：指令执行发放会议通知名词注解：流程的范围指跨越的经营部门或职能部门等组织的单位数量。办公室完成会议准备负责会议纪要物流中心成品入库—10—流程的表现形式—流程图¾流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会；¾一张流程图显示了将特定输入转化为所要求输出的一系列步骤—11—目录第一篇流程概述第二篇流程设计第三篇流程图绘制第四篇流程模板说明—12—流程体系的三个层次第1层部门间流程第2层企业间流程部门内流程第0层11.11.21.3层次中的细节不断增加—13—面向职能的管理面向流程的管理部门部门部门部门“科层制”组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，形成部门壁垒，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；同时也有可能为了适应外部的变化导致内部功能缺失，企业管理失控流程A流程B部门部门部门部门“流程管理”：企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，避免由于职能分割而造成的管理上的真空，通过流程的建立与优化完善职能，保证企业的运营效率和效益流程设计要打破部门界限—14—既自上而下又自下而上整体策略自上而下创造顾客价值自下而上既需不断沟通又要坚定不移即要很快付诸实施又要不断变革管理/业务人员是合作者，因为他们推动流程管理/业务人员是阻碍者，因为流程也许会改变他们已经习惯的方式企业的发展、客户的需求是无止境的，导致变革将也是无止境的设计的流程应当尽快付诸实施，而且应该坚决实施流程设计要处理好三对主要矛盾—15—流程设计的关键点分析目标定义流程关键点识别改进基础分析•该流程设计的目标是什么？--降低成本--加快速度--提高客户满意度•哪些环节构成流程的关键点•或流程缺少哪些关键环节•针对流程各环节从以下四个角度进行分析--活动：是否过于复杂，存在精简的可能性--活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动--活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标--活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率—16—流程设计要确认改进的方面例如：¾部门欠缺的流程；¾技术和信息系统问题；¾容易形成瓶颈现象的环节瓶颈现象的环节；¾不完全或冗余的审核过程；¾不必要的拖延；¾失效的流程；¾短期可解决的问题或当务之急短期可解决的问题或当务之急；—17—流程改进的方法消除非增值活动流程任务自动化•脏活、累活、险活以及乏味工作•数据的采集与传输•数据的分析增加环节•企业用以规避风险的关键点•企业用以强化控制的关键点•有利于提升客户满意度的流程环节重排环节•可以减少重复、提升效率的环节调整•可以缩短时间、降低成本的环节调整简化活动任务整合•可以整合起来由一人承担几个工作•紧密合作的职能专家•与客户进行整合•与供应商进行整合•人力资源浪费•活动时间等待•不必要的过程•反复的活动•设备能力超容•重复的活动•跨部门的协调•过于复杂的表格•过于专业分工的程序•复杂的沟通形式•过分复杂的技术系统•可以以更低廉的方式进行分包的非核心工作—18—流程设计与信息化的关系一个转变两种途径两种阻力一个结合工业经济时代知识经济时代IT应用管理变革IT黑洞变革反弹管理变革与IT技术的结合企业顺应时代的转变，有两大类途径被广泛采用，一是应用IT系统，通过购买硬件与软件，试图通过信息技术的引入来提高效率与效益；第二类途径就是管理上的变革，通过梳理流程体系，制定“管理规范”、“管理手册”等，以期通过建立新的规范来约束人们的作为，引导企业向提高效率与效益方向发展。„管理变革借助IT应用更有利于流程、制度的固化。„IT系统实施之前，需要开展流程的设计、优化或重组，需要进行IT规划。企业进行信息化建设后的必然趋势：强化流程管理，弱化职能管理企业进行信息化建设后的必然趋势：强化流程管理，弱化职能管理—19—目录第一篇流程概述第二篇流程体系设计第三篇流程图绘制第四篇流程模板说明—20—流程图绘制的基础¾有明确定义的开端和结束¾有输入必有输出¾在整个企业组织中“流动”¾不局限于单一的职能和部门流程图绘制基础：流程输入输出—21—流程图绘制的主要内容流程/子流程¾概述企业活动¾流程图直接阐明组织的主要业务/功能单位（部门级）的关键目标流程步骤¾描述中级组织单位（部门级）的任何活动¾在一个流程中能得到主要的输入、输出信息任务¾描述个人能完成的活动¾所有个人应完成的工作组成他/她的岗位职责—22—流程图绘制的主要特征¾起始点、终止点和事实应该保持一致；¾为每一个任务框标明负责的岗位和部门；¾做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图；¾详细程度应达到足以识别无效率的活动主要特征（请您回顾您工作的主要方法和流程，理清思路后做以下几个绘制前的准备）—23—流程图绘制的技巧¾从一个高层次的流程开始,如有必要,到下一层次的流程；¾确定每个流程的开始和结束开始和结束(保持重点)；¾确定关键输入和输出（表单、文件等文档）输入和输出（表单、文件等文档）；¾按步骤进行每个关键业务子流程；¾采用标准的流程图符号；采用标准的流程图符号；¾在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会；¾认定流程的准确性；—24—流程图绘制应注意的要点¾需要按实际情况绘制流程¾需要在整个组织内思考流程¾需要与流程牵涉的人员交流¾需要在开始前确认流程的起点和结束点¾需要高层次的流程图¾需要提问¾不能按照个人的想当然绘制流程¾不能把流程图局限在本部门内¾不能在真空中工作¾不能在确认起点和结束点前试图绘制流程¾不能陷入太多的细节¾不能单独努力—25—目录第一篇流程概述第二篇流程体系设计第三篇流程图绘制第四篇流程模板说明—26—OROR本次咨询项目中计划采用的方法流程图绘制工具—VISIOPROFESSIONAL—27—本次流程调研所用的辅助工具－流程统一标识与符号说明流程步骤决策点信息文档A流程触发者是启动流程的一种输入,它同时也是流程所处理的主要实体流程步骤代表流程在执行过程中所采取的一个具体行动。通过同时或有序的执行这些独立的步骤可以获得期望的业务目标决策步骤被用来决定实体应通过哪个可能的路线到达下一个步骤或业务活动表示流程中使用或产生的文档或报表转向流程的另一方面流程运转过程中调用其他流程流程最终结果是执行事务流程的最后成果和输出。它表示流程对触发者的处理已经结束并已获得期望的目标开始结束其他流程—28—1、模具：1）使用标准流程图模具，使用标准流程图模具的图例过程中，不允许更改图例的形状、颜色、比例，但是可以根据实际情况调整大小。2）文档符号：不允许作为单独的步骤出现，只能配合流程步骤同时出现；只能填写文档名称。如果出现多个文件或表单，无需使用多个文档符号，只需在一个文档符号中顺序填列即可，但是每个文档名称前需要加编号。2、流程图描述全部采用纵向垂直方式，自上而下表示流程发展的时间或逻辑等顺序。3、职能带区：流程图页面设置为纵向。流程绘制工具及绘制说明－流程图形状—29—1、流程名称：字体采用14号宋体加粗，填写规则为：子流程名称。如：采购计划管理。2、流程汇总图：1）职能带与职能带使用分隔符（见模具）分开；2）在分隔符上录入流程的不同阶段名称，如：“前期准备阶段”、“具体实施阶段”等。3、职能带区单位顺序从右至左按级别排序（如：国家机关、集团公司、二级集团公司、下属子公司、外部供应商或客户等）进行排列。流程绘制工具及绘制说明－垂直职能带—30—流程绘制工具及绘制说明－背景页1、文本背景：1）单位：“XX集团有限公司”2）流程主管部门：该流程的主要管理部门,列示“xx中心”或“xx部”。如果末级流程的业务主管部门多于2个，统一表示为“相关主管部门”，在流程图或文字说明中采取注释的方式予以说明。3）流程参与部门：参与该流程管理的部门,如果末级子流程的参与部门少于2个（包括2个），需列出具体业务部门；如果末级子流程的参与部门多于2个，统一表示为“相关业务部门”，在流程图或文字说明中采取注释的方式予以说明。4）流程名称：绘制末级流程图时，流程名称为流程目录中规定的一级流程或二级流程名称。5）流程编号：按统一制定的流程编号规则（流程编号绘制时可以暂时空缺）。6）最后更新时间：最后上报时间，格式yyyy-mm-dd。—31—2、页面命名规则：1）基本规则：该流程的子流程名称，不得省略，如：在二级流程“招聘管理”下，命名为“试用期转正流程”。2）若一个流程图需多页绘制完成，则以(1)、（2）…区分，如“合同签订”流程需两页绘制，则第一页命名为“合同签订(1)”,第二页命名为“合同签订(2)”,依此类推。流程绘制工具及绘制说明－背景页—32—1、判断框内容描述：1）判断框至少有两个出处：通过、不通过；是、否，在流程图中统一用Y、N标注。2）如果判断框的内容是审批、审核等，则内容描述和编号规则与步骤的内容描述和编号规则相同。当审核、审批的