chapter05全面预算目标的确定与分解

全面预算管理李锦学沈阳工程学院E-mail：[e-mail]第五章预算管理的目标•一、预算目标的含义–预算目标是预算期内企业生产经营活动所要达到的目标和结果。它是以企业目标和战略规划为导向，在市场预测和平衡企业内部各项资源的基础上，经过公司投资者、决策者、经营者以及内部各个预算执行部门反复协调、测算确定的。–预算目标的作用具有双重性：–恰当的预算目标既有利于全面预算管理有效实施，也有利于企业经营目标的最终落实；–不恰当的预算目标会使全面预算管理的效能大打折扣，甚至使企业全面预算管理陷入无法运行的困境之中。•二、预算目标的确定原则•(一)恰当性–预算目标应能反映企业在预算期内可以实现的最佳水平，既先进又合理。•(二)全面性–一是在预算目标的属性上，既包括财务指标，又包括非财务指标；既有绝对数指标，又有相对数指标；既有定量指标，又有定性指标。–二是在预算目标的范围上，既包括供产销各个环节、人财物各个方面的指标，又包括企业各个部门、各个层级的指标。–三是在预算目标的制订上，既要兼顾国家、投资人、债权人、经营者和员工各方面的利益和要求，同时还要兼顾企业的长远发展规划与近期经营效益。•(三)导向性–确定预算目标既要以企业目标和战略规划为导向，又要为各预算执行部门预算期内的生产经营活动指明重点和方向。–例如，为引导生产部门重视安全生产，就应将安全生产天数作为一项重要的预算指标；为了促使销售部门回收货款，就应将销售货款回收率作为一项重要的预算指标；•(三)导向性–确定预算目标既要以企业目标和战略规划为导向，又要为各预算执行部门预算期内的生产经营活动指明重点和方向。–例如，为引导生产部门重视安全生产，就应将安全生产天数作为一项重要的预算指标；为了促使销售部门回收货款，就应将销售货款回收率作为一项重要的预算指标•(四)可控性–企业向各预算执行部门分解落实预算目标时要遵循可控性原则，凡是某预算执行部门不能控制的指标，一定要将其变为可控性指标。–例如，成本指标是由消耗因素和价格因素构成的，对于没有材料采购权的生产部门而言，材料价格就是该生产部门的不可控指标。因此，在向该生产部门下达成本预算指标时，材料价格就必须用计划价格，而不能用实际价格。否则，就会使预算管理变为一场赌博游戏。•(五)科学性–企业各项预算目标的制订要以历史资料为基础，根据市场调研和科学预测，通过分析、研究产品品种、结构、成本、产销数量和价格等变量之间的相互关系及其影响，以可靠、翔实的数据为依据来确定，而决不能脱离实际、凭主观臆断确定预算目标。•(六)客观性–一是预算目标的制订必须符合市场的客观需求，以市场预测为基础，经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应；–二是预算目标的制订要符合企业内部生产经营活动的客观实际，与企业的资源状况、生产能力、技术水平和员工素质相适应•(七)系统性–预算目标之间具有深刻的内在联系和严密的逻辑关系。–各期预算目标要前后衔接、相互协调，以确保企业战略规划能够按步骤、分阶段得到落实；同时，企业预算总目标与内部各层级的预算分目标之间、同层级预算目标之间要相互协调、相互配合、相互适应，共同构成囊括企业所有经营活动的预算指标体系。三预算目标的影响因素•（一）公司治理结构对预算目标的影响•公司治理结构的核心是协调公司股东、董事会、总经理和其他利益相关者的责权利关系•(1)公司股东对预算目标的影响–公司股东对企业预算目标的期望值主要有两个：–一是希望公司在预算年度有良好的经济效益，股东当年能够获得较高的红利；–二是希望公司有一个良好的市场价值和发展潜力，以获取高于其他投资的长期回报或者通过股票买卖、股权转让在二级资本市场上获利。–公司股东一方面可以通过股东(大)会直接表达自己的意愿和行使权力；–另一方面可以通过其代理机构--董事会来表达股东的意愿。•(2)董事会对预算目标的影响•董事会是公司法人财产权的主体，是连接所有者与经营者的纽带。–在股权结构单一、股权高度集中的情况下，股东对预算目标的期望与董事会是一致的–在股权结构较为分散的情况下，董事会作为一个利益团体则有其自身的效用函数。–《中华人民共和国公司法》关于公司董事会负责“制订公司年度财务预算方案、决算方案”的规定•(3)总经理对预算目标的影响•总经理在预算目标上的行为期望是：在充分占有各种资源的条件下，承担预期不要太高的预算目标，以确保各项预算能够有百分之百的把握完成。“收入打紧、支出打足、留有余地、回旋自如”•(4)其他利益相关者对预算目标的影响–公司的监事会、债权人和员工也会对预算目标的确定产生一定影响。–广大员工的期望则是在预算期内能够拿到更多的工资、享受更高的福利待遇•（二）产品生命周期对预算目标的影响•产品生命周期是指产品从完成试制，投放到市场，直到最后被淘汰退出市场为止的全部过程。•(1)市场导入期营销策略对预算目标的影响–市场导入期的特点是：产品进入市场试销尚未被用户接受，销售额增长缓慢；生产批量小，试制费用大，制造成本高；产品广告费及其他营销费用支出较高；企业利润往往是负值。–与市场导人期的营销策略相适应，企业预算目标的重点必然是将企业的人力、物力、财力资源集中用于开发产品市场上，而利润目标则不是本时期的预算重点。•(2)市场成长期营销策略对预算目标的影响–市场成长期的特点是：消费者对新产品已经熟悉，产品销售量增长很快；产品已定型，技术工艺比较成熟；建立了比较理想的营销网络和销售渠道；市场价格趋于平缓，促销费用基本稳定；单位生产成本迅速下降，企业利润迅速上升。–企业预算目标的核心是以销售为中心搞好产品的供产销总量平衡。其中，利润目标成为本时期的预算重点。•(3)市场成熟期营销策略对预算目标的影响–市场成熟期的特点是：市场需求趋向饱和状态，产品销售量达到最高点；同类产品进入市场，市场完全被开发，企业的市场占有率呈巅峰状态；市场价格趋于下降，促销费用基本稳定；生产技术成熟，生产批量大，成本低，利润达到最高点；–企业预算目标的核心是努力降低成本费用，提高产品盈利空间；预算目标也必然是采取一切措施挖掘内部潜力，提高经济效益，成本目标和利润目标都是本时期的预算重点。•(4)市场衰退期营销策略对预算目标的影响–市场衰退期的特点是：市场需求和产品销量迅速下降，价格已下降到最低水平；多数企业无利可图，被迫退出该产品市场；老产品逐步被市场淘汰或被新的产品取代，产品已无利可图。在市场衰退期，企业营销策略的重点是有计划、有步骤地转产新产品。在向市场推出新产品的同时，尽量减少由于老产品退出市场而带来的损失。–企业预算目标的重点必然是加大力度清欠应收货款、盘活积压物资，确保现金收支平衡•（三）其他相关因素对预算目标的影响•(1)企业内部不同层级对预算目标的影响–例如，一个集团化企业可以划分为三个主要层次，每个层次的预算目标各不相同：–1.集团层。集团层是公司的最高决策层，它主要负责制订整个企业的战略决策，确定公司的经营目标，合理配置企业内部的人财物资源等。因此，集团层所确定的预算目标具有宏观性、全局性的特征。–2.分(子)公司层。这个层级主要负责公司有关领域的经营活动，是落实公司战略决策、实现公司经营目标的主体。针对分(子)公司、事业部层次确定的预算目标具有具体、明确的特征。–3.部门及作业层。这个层级主要由销售、采购及工厂、车间等作业中心组成，其主要职能是负责公司具体的供、产、销等经营活动。针对部门及作业层次确定的预算目标具有局部、详细的特征。•(2)市场因素对预算目标的影响四预算指标体系•（一）构建预算指标体系的内容与要求•预算指标包括财务指标和非财务指标两大类指标。–财务指标反映的对象是企业的资源状况与资源运营效果，涵盖了企业投资活动、经营活动和筹资活动，能够揭示企业的盈利、规模增长与风险水平，是预算指标体系的主体。–非财务指标主要是用非货币单位反映的指标，它一般不存在固定的参数和模型，也没有一套普遍适用的指标体系。企业可以根据不同部门、不同环节、不同业务特征以及不同管理重点，设计适合本企业的非财务指标作为财务指标的有益补充。•企业构建的预算指标体系应满足以下四个方面的内容和要求：•(1)预算指标体系要满足企业实施战略规划、实现经营目标的要求•(2)预算指标体系要满足企业从事与控制经营活动的要求，即企业各项经营活动的内容都要被预算指标所涵盖•指标体系必须能够全面反映企业的各个环节、各个方面的经营活动内容，以便指导和控制企业的各项经营活动。•(3)预算指标体系要满足考核、评价企业及各预算执行部门经营绩效的需要，即预算指标体系必须与绩效评价指标协调一致。–基本指标体系：包括反映企业财务效益状况的净资产收益率、总资产报酬率两项指标，反映企业资产营运状况的总资产周转率、流动资产周转率两项指标，反映企业偿债能力状况的资产负债率、已获利息倍数两项指标和反映企业发展能力状况的销售(营业)增长率、资本积累率两项指标。–修正指标体系：包括反映财务效益状况的资本保值增值率、主营业务利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率四项指标，反映企业资产营运状况的存货周转率、应收账款周转率、不良资产比率三项指标，反映企业偿债能力状况的现金流动负债比率、速动比率两项指标和反映企业发展能力状况的三年资本平均增长率、三年销售平均增长率、技术投入比率三项指标。–评议指标体系：包括经营者基本素质、产品市场占有能力(服务满意度)、基础管理水平、发展创新能力、经营发展战略、在岗员工素质、技术装备更新水平和综合社会贡献八项定性指标。•(4)预算指标体系要满足企业内部各预算执行部门从事有关经营活动的需要，即预算指标体系要与企业内部各责任中心的权责相适应。•（二）责任中心的预算指标•(1)成本中心的预算指标•成本中心属于低层次预算责任单位，它是指没有营销权、仅具有成本费用控制权的责任中心。责任成本即为成本中心的主要预算目标。–生产部门–其承担的主要预算指标如下：产品品种及产量；材料消耗及工时定额；产品制造成本；制造费用；可比成本降低率；产品合格率；安全生产率；设备利用率。–采购部门–采购成本；主要材料采购价格；采购费用；采购物资合格率–人力资源部门–员工人数；工资总额及结构；企业全面预算管理；员工福利性支出；员工培训支出。–财务部门–资金筹措与运营；利润总额；资产负债率；财务费用；应付税金；现金流量。–物资管理部门–存货资金占用；存货周转率；存货费用。–新产品研发部门–新产品开发项目；老产品改造项目；研发资本性支出；研发费用性支出。–其他管理部门–管理费用；其他职能指标•(2)利润中心的预算指标•利润中心没有对外投资权，只对收入、成本和利润承担责任。其承担的主要预算指标如下•销售(主营业务)收入；市场占有率；销售费用；利润；产品合格率；产品制造成本；现金收入等。•(3)投资中心的预算指标•投资中心是既对收入、成本和利润负责，又对投资效果负责的责任单位，它具有投资决策权，能独立承担经济和法律责任。–反映企业经营目标及营运情况的指标：主要产品产量/产值；产品销售(主营业务)收入；利润总额；销售利润率；总资产周转率；流动资产周转率；存货周转率；应收账款周转率；销售(营业)增长率；现金流量。–反映企业成本费用情况的指标：产品制造成本；可比产品成本降低率；管理费用；销售费用；财务费用。–反映企业偿债能力的指标：资产负债率；已获利息倍数；流动比率。–反映企业投资效益的指标：总资产报酬率；净资产收益率(权益报酬率)；每股净收益；资本积累率。五、预算目标的确定方法•（一）预算目标的起点•(1)以成本目标为起点•(2)以收入目标为起点•(3)以利润目标为起点•（二）利润目标的确定方法–在实务操作上，可采取两种不同的确定顺序：–一种是首先参照国内外同行业的平均水平、依据公司近几年的投资报酬率情况，分析预算年度的内外环境变化因素，经董事会与经理层协商后决定一个合适的投资报酬率，然后用投资报酬率乘以企业的总资本求得利润目标；–另一种是首先预测利润目标，然后用利润目标除以企业的总资本求得投资报酬率。当然，不论采取何种顺序，投资报酬率和利润目标都要经过反复测