XXXX第十三章 领导与领导者

•开篇案例：看球赛引起的风波•东风机械厂的金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。某星期六晚上，车间主任去查岗发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。后来知道他们去电视转播的足球赛了，车间主任很生气。在星期一的车间大会上，他点了10几个人的名。没想到话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，不服气的地说：“主任，我们并没影响生产任务，而且……”•没等青年们把话说完，主任严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。”就在宣布“禁令”的那个星期的周末晚上，车间主任去查岗时发现上二班的10名青年中有6名不在岗。•主任气得直跺脚，质问当班的班长，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，并且说上班的人也是身在曹营心在汉，上个星期的二班，他们为了看电视，星期五就把活提前干完了……车间主任没等班长把话说完，一声不吭地向办公室走去。第十三章领导与领导者“领导行为与爱情差不多，人人都知道它存在，但却难以说清楚。”——美国知名领导学家华伦·班尼斯（WarrenBennis）“有关领导问题的讨论是一些多的惊人的、说教式的胡言乱语。”——美国著名管理学家巴纳德•“领导者的职责主要是出主意、用干部，两件事。”——毛泽东•“领导就是服务”——邓小平一、领导的概念P400所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。二、领导的实质领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。三、领导的手段和作用1、指挥：提出和制定目标2、协调：使组织中全体人员步调一致3、激励：促成个人提供必要的努力4、沟通：保持信息交流•管理的领导职能可以概括为一句话，即“通过三个方面，达到一个目的”。•三个方面：1）不断改进和完善领导作风和领导方法2）运用适宜的激励措施与方法3）进行有效的沟通•一个目的：创造有利于实现组织目标的气氛•【寓言】佛塔上的老鼠•一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。•佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。•每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！”•有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。•“你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”这位高贵的俘虏抗议道。•“人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！”•野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。•【故事】魏文侯的平衡策略•春秋战国时期，韩、赵两国发生战争，双方都派使者到魏国借兵，但魏文侯一口拒绝了。两国使者没有完成任务，怏怏而归。当他们回国后，才知道魏文侯己分别派使者前来调停，劝告双方平息战火。韩、赵两国国君感激魏文侯化干戈为玉帛的情谊，都来向魏文侯致谢。韩、赵两国力量相仿，都不可能单独打败对方，因此都想借助强国魏国的力量。在这种情形下，魏国的行动直接关系到韩赵之战的胜负。魏文侯没有去介入两国之争，以第三者公平的立场加以调停，战争变成了和平，从而使魏国取得了三国关系中的主导地位。•【点评】领导的影响力从哪里来呢？一方面来自于“权”，即管理者所处的职位本身具有的权力，如奖赏权、惩罚权，这就象佛塔对于老鼠一样，老鼠站在佛塔上，便会有善男信女的虔诚，但这跟老鼠自身无关。那些缘于职务的的影响力往往体现在员工的“口服”上，尽管可能有不同的意见，员工至少会在表面上认可领导的想法，心理上往往没有很强的认同感。在这种情况下，员工的执行更多的是按步照搬的行动；•另一方面来自于“威”，即管理者的个人权力，如人格魅力、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系。这种影响力往往是员工从心底里支持领导的决策，能很好地领会领导的意图。员工在执行上更多地会有创造性，并极力达成目标的完成。寓言故事中的老鼠如果换成“狮子”“眼镜蛇”可能就是另外一种结果，毕竟它们本身就是人们敬畏的对象。第一节领导方式及其理论一、特质理论•特质理论主要是通过研究领导者的各种个性特征，来预测具有怎样性格特征的人才能成为有效的领导者。•目标明确•意志坚定•品德高尚•善待他人•虚心纳谏•知人善任二、怀特和李皮特的三种领导方式理论P4101．专权型（命令式）领导2．民主型（参与式）领导3．放任型领导三、领导方式的连续统一体理论—美国管理学家罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·施莱特P411•哪种领导类型最有效•ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。•1、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。•安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。•据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。•2、鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。•鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为安西尔的管理方式过于死板，安西尔的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。•3、查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。•查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。•他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。•讨论：1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？•1、安西尔权威型领导风格：•自豪感强。（安西尔对他本部门的产出感到自豪。）•目标明确。（他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。）•充分授权。（遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。）•重视效率。（他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。华经理认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。）•高高在上，不需要别人称赞，也低估称赞的重要。（“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。）•自我感觉良好。（他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。）•目中无人。（不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处。）•此类领导者也被称为是“独裁式”的领导，他们几乎决定所有的政策；所有计划及具体的方法、技术和步骤也由领导者发号施令，并要求下属不折不扣地依从；工作内容、资源的分配及组合，也大多由他单独决定；平时他们对下属和员工的接触、了解不多，如有奖惩，也往往是对人不对事。大多数权威式的领导者为人教条而且独断，往往借助奖惩的权力实现对别人的领导，对下属既严厉又充满要求。2、鲍勃参与型领导风格：•重视人权。（管理者有义务和责任去满足员工需要。）•重视沟通。（每天都要到厂区视察一次，与至少25％的员工交谈。）•友好、和平的使者。（他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。）•宽容、理解、信任。（他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。）•参与式领导者一般会在理性的指导下及一定的规范中，使下属及员工为了目标做出自主自发的努力，他们往往认真倾听下属的意见并主动征求他们的看法。•参与式领导者将下属视为与己平等的人，给予他们足够的尊重。在参与式领导者管理的团队中，主要政策由组织成员集体讨论、共同决定，领导者采取鼓励与协助的态度，并要求下属员工积极参与决策；在确定完成工作和任务的计划、方法、技术和途径上，组织成员也有相当的选择机会。通过集体讨论，领导者使团队成员对工作和任务有更全面、更深刻的认识，并就此提出更为切实可行的计划和方案。3、查理放任型领导风格：•缺乏大局感，团队意识薄弱。（不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。）•恐惧心理，害怕改变现状。（张经理承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。）•无原则性。（过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了。）•缺乏安全感。（纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。）•对人性充满疑虑。（为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。）•依赖性。（他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。）•缺乏责任感。（取消工作检查。）•没有思想，缺乏主见。希望领导给他思想，替他拿主意。（希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。）•事实上，每一种领导方式在特定的环境下都有效，理由如下：•一、假设企业处于创业阶段，则需要引进权威型领导。他们有很强的冒险精神和创新精神，能够创新性地提出新产品或服务的构想，创新性地向顾客宣传新产品的价值，维持消费者的需求势头。能够充分利用他们的人格魅力，发动一部分人（代理商、经销商、加盟商）把产品卖给另一部分人（消费者）。能够不断创新，使紧随其后的竞争对手无所适从。•二、假设企业处于高速成长阶段，则需要引进参与型领导者。他们是有条不紊的耕耘者。他们使公司从初创步入成年。领导作风稳健，对企业的发展方向有清醒的认识。他们能够发动集体智慧，增加产品性能特点，提高产品质量。参与型领导者很看重利润，因此倾向于尽量减少成品和半成品的库存量。能够采取有竞争力、不时出击的定价策略以保持市场地位。•能够建立一整套制度，评估，监控企业总的成本状况，勇于接受了解到的现实情况，并采取措施使企业的生产成本具有竞争力。保持有力的相对总成本地位，以确保持续的长