游戏颠覆者-读后感

《游戏颠覆者》读后感一2013-03-0421:27:28|分类：读万卷书|标签：宝洁魏炜北大汇丰商学院雷富礼游戏颠覆者|字号订阅《游戏颠覆者——如何用创新驱动收入和利润增长》是宝洁的CEOA.G.雷富礼（A.G.Lafley）和管理咨询大师拉姆.查兰(RamCharan)联袂撰写的著作，两个月前北大汇丰商学院的魏炜教授推荐我阅读。买回来后一直没有看，昨天开始了我的春节假期，旅途中开始阅读这本著作。看完前两章后我认为这本书值得我们大家认真读一下，所以我推荐大家都读一下。就如本书的导读部分的作者《北大商业评论》副主编胡泳所说的“我的建议是：把每段话都当做食粮来咀嚼，一天只看2-3页”。一、背景：2000年宝洁遇到了生意上的问题，股价6个月内股价下跌超过50%，市值损失高达500多亿美元。雷富礼2000年6月份就任宝洁的总裁兼首席执行官，之后进行了一些列的个动作和改革，任期内宝洁的销量几乎翻了一番，达到760亿美元；“10亿级美元的品牌”从10个增加到23个；公司市值超过2000亿美元，跻身全美最有价值的的前10大公司和全球最有价值的前15大公司之列。二、第一章的要点1、雷富礼谈到“公司给大家的指令是突破、创新和速度——勉励追求更高的目标，对一切活动进行革新对一切活动进行革新，以更快的速度前进，冒更大的风险。所有这些努力都没有错，但从事后来看，我们那时过于急切，想一下子就改变的东西太多了。我们的许多业务根本不具备追求更高目标的条件。在时机尚未成熟时就推出太多的新产品、新业务和新活动，这经常等同于在瞄准目标之前就开火，结果执行大打折扣。所以，我们必须认真面对现实，看到事物的真相，而不是想当然。”首要的工作是正确判断企业的现状。6月7日早上6点，我就开始分析数据—按业务、按地区、按顾客，从不同角度来进行评估。不料，事态比我预想的还要糟糕。思考：我们小包装粮是一个新业务的部门，我们增长的速度很快，但是在这个过程中我们也走了不少的弯路，其实有的时候我们也是“过于急切，想一下子改变太多的东西”、“在瞄准目标之前就开火，结果执行大打折扣”、“所以我们必须认真面对现实，看到事物的真相，而不是想当然”。我们在接下来的时间要深入分析我们的业务真正的问题和机会点，找到真正的生意模式让我们的业务在公司现有的模式和资源下实现健康发展。2、雷富礼在分析完现状后表示：我很清楚，宝洁的情况是否已经触底还需要观察3～6个月才能明确，可是在这段时间里，我必须留住那些对宝洁的未来至关重要的人。我们必须对宝洁所面临的挑战和机会达成清晰的共识，并且迅速理顺获得持续增长所需的各个关键要素。于是，我挨个地找到每一位领导者，非常坦率地和他们探讨我对他们有什么样的期望，以及有哪些事情是需要大家一起来做的。我提出，大家对外应该拼命竞争，但是对内要像家人一样通力合作。几乎所有的人都赞同我的想法。思考：我们要更广泛的同工厂、营销公司各部门、分公司、经销商、卖场等相关业务环节充分沟通与合作，取得更多的支持。如果都能达成共识，朝同一个清晰的目标努力，我们最起码已经成功了一半了。尤其是相对比较新的挂面业务和前存在一定问题的杂粮业务我们更应该充分的同大家沟通和探讨，取得更多的支持。3、雷富礼谈我们必须做的事情：在宝洁，CEO不是老板，消费者才是。无论创新的源头是一个新的想法、一项技术，还是一种社会趋势，消费者都必须自始至终处于创新流程的中心。过去，宝洁在大大小小的方面没有达到“消费者是老板”的标准，这就是我们在纸尿裤和牙膏等品类丧失市场份额的原因所在。现在，我们花更多的时间和消费者待在一起，在门店内、在消费者家里、在各种消费者测试中心，观察他们使用产品，倾听他们的意见，了解他们希望从宝洁得到什么样的东西。宝洁的目标是在两个“关键时刻”让消费者感到欣喜：第一个关键时刻是消费者购买产品的时候；第二个关键时刻是他们使用产品的时候。为了实现这个目标，我们与消费者生活在一起，通过他们的眼睛观察世界，寻找开发新产品的机会。我们之所以这么做，是因为只要有更多的消费者购买和使用我们的产品，并且重复购买和使用，我们就能获胜。只要消费者更加忠诚地使用我们的产品，购买价格更高、利润更高的产品，我们就能获胜。我们在做出所有的关键决策时，都以消费者为中心—这已成为我们的惯例和纪律，而不是偶尔为之的事情。思考：我们虽然也总在谈消费者导向，但我深知我们做的远远不够。虽然我们前期做了一些让消费者感觉到满意的工作，如：我们改善了了大米、面粉的包装和提手让消费者更透明的看到产品的内容和更便于提拿，后期调整了价格体系让消费者能获得更超值的产品，但还有很多的工作有待于我们改善。2012年12月份我们做了大米的消费者调研，我们的金龙鱼原香稻在消费者的认知是很好的，这个春节的销售也是很好的；我们的挂面口感很好所以接受度也很高。但是我们也有一些问题的产品是有问题的我们的金龙鱼生态稻测试弱过利是的盘锦米，金龙鱼香粘稻口感排在后边，香纳兰泰米口感弱于孟咋隆的清莱香米，另一些日期打错的、漏打日期的事情也时有发生。当然这些仅仅是消费者在口感和感官方面的反馈，其他还有很多要思考。我们能否让消费者在“两个关键时刻”让消费者感到欣喜？我认为在中国宝洁厉害的还不是他们的KA和渠道，而是他们这20多年来对中国消费者的了解，并作出一系列的策略去改变中国消费者的购物习惯。他们率先利用电视广告和人性化故事将品牌功能传达给消费者；率先使用试用装，派发大量的产品给消费者试用，帮助他们改变卫生习惯等。在我们公司这个功能是有项目部主导的，我们能做到什么程度我们的事业就能上升的什么样的高度。4、雷富礼谈到我们是怎样做的……要事第一：我们第一步是提高执行的效率，这样我们就能把更多资源用于创新。在2000年6月的时候，我们的执行显然不是太好（在快速消费品行业，执行往往起着决定性的作用），因此无法兑现我们对股东、客户、供应商和员工在业务和财务方面做出的承诺。人们不禁要问：“为什么会这样呢？”答案是：我们想做的事情太多了，期望推进这些事情的速度太快了，所以什么事情也没有做好。宝洁需要的是明确和聚焦—最关键的抉择是什么？当务之急是什么？怎样才是正确的均衡状态？我们的第一个抉择是加强核心—织物护理、女性护理和头发护理等品类。此前，我们的做法是对这些业务实行收割或者挤奶策略，把赚来的钱用于建立新品牌和开发新产品，另外就是用来开创新品类。我们当然想同时做好这两件事情，以此来充分发掘短期、中期和长期增长潜力，但是我们走得太远了一些。对于那些核心业务和领先品牌，我们必须尽快让它们实现更加一贯的增长，同时提高它们的利润率。为此，我们把目光像激光一样聚焦在两类对象身上：一是现有消费者，他们至少会偶尔购买和使用我们的产品；二是跟我们有合作关系的现有零售商、批发商和分销商。我们还必须让运营管理变得更加规范。例如，2000年6月，我们的订单发货率只有97%，这意味着摆在那里但是我们没有取得的潜在销售额高达3%。每个星期一的上午，我都会要求相关的高管解释为什么货没有及时发出，他们又采取了哪些行动去提高订单的履行率。这一做法一直持续到发货率大有改观为止。现在，这一比率已经降至0.4%以下，不再是造成销售额和利润损失的重要原因。定价是我们关注的另一个领域。宝洁的许多品牌和产品，在许多国家的价格都定得太高。我们必须找到定价的“最佳结合点”，给消费者提供更大的价值，给零售商合理的利润，同时让宝洁提高市场份额，增加净销售额和利润。这一点重要得不能再重要了，因为宝洁业务模式的一个重要特征就是品牌差异化明显、产品性能超群，这让我们能够收取适当的溢价，并能赢得更高的消费忠诚度。我们在这个方面下了很大的工夫，在2000～2002年间每年把价格调低约2%，确保宝洁旗下各个品牌都能给消费者创造更大的价值。思考：“提高执行效率”和“聚焦”是这一段的关键词。我们也经常抱怨分公司和经销商的执行力在下降，反思一下其实我们也是“我们想做的事情太多了，期望推进这些事情的速度太快了，所以什么事情也没有做好”所以我们要进一步梳理我们的产品体系，把核心的产品组合找到不要什么都想做结果什么也做不好，去年一年我们做了一些调整，如新的挂面工厂我们的产品线已经把花鼓拿掉了只保留金龙鱼，肖辉也告诉过杂粮的SKU也减少了很多，真正核心的产品五大品类销量占80%。这些只是我们的开始我们要继续优化，陈总说过我们要做减法，越简单越有力量。不光是在产品组合上、在推广方法上、品牌概念输出上、甚至于在考核机制上我们都要简单、易懂、易执行这样我们的执行率一定会得到提高。另一块聚焦在我们的消费者和与我们有合作关系的零售商、经销商。研究他们的需求、激励、利益分配是否合理，雷富礼对订单发货率97%非常不满意，我们的米、面、挂面、杂粮差的远，如果这些东西我们能改变，我们的业绩马上便可以大幅调高。我们当务之急是解决杂粮供应、挂面新工厂、旺季前大米、面粉供应问题。5、雷富礼认为“创新是一个完整的管理流程”要想让创新带来回报，也就是让它推动销售额和利润实现可持续的内生性增长，你就必须把它融入自己的经营管理方式，包括企业的总体使命、目标和战略、组织结构和工作系统、领导力和文化等。无论你从事的业务是消费品、服务还是提供给企业客户的工业品，要进行能够改变游戏、持续带来内生性增长和利润的创新，应当遵守的首要原则都是把消费者或者用户置于这个框架的中心。虽然宣称自己“以顾客为中心”的企业不在少数，然而真正把顾客当做老板放在创新流程中心的企业却是寥寥无几。当所有这8个推动力实现完美的联动时，持续取得内生性增长并从竞争对手中脱颖而出的目标就能最好地得以实现。（1）催人奋进的使命和价值观。在以创新为中心的企业里工作是令人兴奋的，那里的人因为企业追求的崇高使命而备感振奋。他们拥有崇高的使命感，而不仅仅是为了实现取悦华尔街所需的业绩目标，因此觉得工作充满了意义，组织也因此具有强大的凝聚力。（2）拉伸型目标。目标能够影响其他所有的关键选择。确定几个关键的目标能让大家明白应该把重点放在哪些战略上，从而让所有人的努力协调一致。（3）有所为有所不为的战略。一旦目标确立，你就必须找到实现它们的办法。战略就是实现几个清晰的目标所需做出的少数几个关键抉择。对宝洁来说，它就是让我们战胜竞争对手，实现与消费者和顾客共赢的抉择。以创新为中心来思考，能让我们以不同的角度来看待战略选择。（4）独特的核心强项。我们做出在哪里玩的选择之后，主要任务就是把精力放在如何制胜上面，发展、提高和使用我们的核心强项。核心强项与你们公司实际做得最好或者能够做得最好的事情是一致的，它们能让你在行业内脱颖而出。它们能为你创造并维持竞争优势，并能以多种方式整合起来满足全新的、尚未预见的需求。宝洁的核心强项包括：对消费者有深入的了解，并把她们放在所有决策的中心；创建和维护历久弥新的品牌；有能力与消费者和供应商共同创造价值；能够有效地把全球学习和全球规模转化为竞争优势。（5）适合开展创新的组织结构。执行战略和发挥核心强项需要一个有力的组织，它的结构必须支持把创新置于企业的中心。（6）统一而且可靠的工作系统。创新虽然需要创造，但并不意味着混乱。它是一种从概念到商业化的系统方法。创新过程有精心设定的成功标准、阶段性目标和衡量指标。它与主要管理决策，特别是与业务范围、具体时段的目标以及关键业绩指标是紧密结合在一起的。创新还与预算中的营收增长和成本目标、资源分配及其调整、人员培养和晋升，以及绩效评估和激励等管理事务相关。（7）勇敢而联系通畅的文化。文化就是人们日复一日的自觉行为。在一家以创新为中心的公司中，管理者和员工不会惧怕创新，因为他们已经掌握了管理相关风险的方法；创新锤炼了他们的思维，让他们觉得掌握了新的核心能力。他们清楚，创新文化会一直让组织保持敏捷，同时还会让组织不仅能被动适应变化，而且能主动发生变化。具有前瞻性的创新文化能让公司洞察外部变化，并以同样的速度做出改变。（8）善于激励的领导者。离开了领导者，没有哪个组织能够正常运转。在创新这个完整的过程中，能够把创新的所有推动力联系起来、激励员工并把他们推向一个新高度的人就是领导者。