物料管理入门复习资料.最终版

把握今天、决胜未来1/26第一部分物料管理入门1.物料管理绪论1.1运作环境1.1.1生产的作用（重点）：为客户增值，创造财富，创造更高的生活水准1.1.2运作环境的影响因素：政府，经济，竞争，客户期望，质量1.1.3四种基本的生产战略（重点）（难点）：按订单设计（engineer-to-order；ETO），意味着客户规格需要独特的工程设计或特别的定制。订货型生产（make-to-order;MTO），是指厂商直到接到客户订单才开始生产产品。按订单装配（assemble-to-order;ATO），意味着产品由标准部件组成，制造商可以根据客户订单储存产品部件，并进行组装备货型生产（make-to-stock;MTS）意味着供应商制造产品，然后销售库存产成品（提前期最短）1.2供应链的概念（重点）1.2.1供应链：通过设计好的信息流、物流和资金流建立的、用于交付产品或服务的、从原材料到最终客户的全球网络。1.2.2供应链管理：供应链活动的设计、计划、执行、控制、检测，目标是创造净值、建立竞争基础、平衡全球物流、同步供应和需求、测量全球绩效。1.2.3传统方式的冲突：为获取最大利润，一个公司至少必须有4个主要目标：提供最好的客户服务；提供最低的生产成本；提供最低的库存投资；提供最低的配送成本；*这些目标导致了市场部门、生产部门和财务部门之间的冲突，因为每个部门在这些目标中都负有不同的责任。1.3什么是物料管理MaterialsManagement1.3.1物料管理的概念（熟悉）：负责计划和控制物料流动的协调性职能。1.3.2物料管理的作用（目标）(理解)：最大程度地利用公司的资源（降低成本）；提供所要求的客户服务水平；物料管理的作用（理解）物料管理通过确保正确的物料在正确的时间到达正确的地点，使企业的资源得到恰当的利用，从而降低成本。1.3.3生产计划与控制：对整个制造过程中物料流动的计划和控制负责，主要包括生产计划ProductionPlanning（预测，主计划，物料需求计划，产能计划），执行和控制（将生产计划付之行动并实现该计划，通过生产作业控制和采购活动来完成），库存管理InventoryManagement（为需求速率与生产速率间的差异提供一定缓冲）1.3.4实体供应/配送：包括所有涉及产品移动的活动，从供应商到生产过程的起点，从生产过程的终点到客户。所把握今天、决胜未来2/26涉及的活动有：运输；配送库存；仓储；包装；物料搬运；订单录入；1.4供应链衡量指标（了解）：是一种相对于预先制定的定量或定性的参考值对比测量的方法。衡量指标能交流期望、识别问题、指引行动方向、激励员工。上级的控制；向上级和外部组织做数据报告；沟通交流；学习；改进；2.需求与预测管理2.1需求管理流程2.1.1需求管理的角色及作用（重点）营销部门的重心是满足顾客要求，而生产部门必须通过物料管理提供资源。这两个部门的计划协调，即是需求计划；需求管理的角色就是营销部门和生产部门；作用是满足顾客需求、为生产提供资源。市场管理与市场组合意义（了解）：通过市场、销售活动影响和形成需求。客户关系管理意义（了解）：设计帮助：在设计新产品或者改善现有产品的时候提供帮助；确定客户需求：评估客户的业务和创造产品的提议；信息与沟通：收集与分析客户数据以支持市场营销、销售和客户服务2.2需求特点2.2.1独立需求与相关需求的概念与区别（重点）（疑点）独立需求：某产品或服务的需求与其他产品或服务的需求无关；相关需求：某产品或服务的需求来自对另一产品或服务的需求。差异：只有独立需求物品需要预测。相关需求物品不需要预测，而是从独立需求物品中计算出来。2.2.2独立需求的来源（重点）预测；客户订单；从配送中心来的补货订单；工厂间转移；其他；2.2.3四种需求模型（重点）（熟悉）趋势：线性趋势、几何增长、指数增长等；趋势可能是水平、上升、或下降；季节性：可能是天气、假日或季节性发生的事件引起的；季节性通常认为每年发生，但也可能每周甚至每天发生。随机变化周期2.3预测概述2.3.1预测的目的与应用把握今天、决胜未来3/262.3.2预测的四条原则（重点）预测通常会出错；预测都应包含误差估计；对产品组或产品族的预测更准确；时间越近，预测越准确；2.3.3预测数据的收集与准备的原则（理解）以与预测需要的同样术语记录数据；记录与数据相关的情况；分别记录不同顾客群的需求；2.4预测的方法（两种基本预测方法是重点）2.4.1预测方法的分类（理解）：定性预测法：基于判断、直觉和经验判断的方法；本质上是主观的；常用于预测一般的业务趋势和大的产品族的长期潜在需求；用于新产品做商业计划和预测。市场调查法、历史类推法、产品试销法等；定量预测法：外部预测法：多用于商业计划和生产计划，很少用于单个最终产品的预测；内部预测法：应用历史数据进行预测。•常用于主生产计划的输入。一些重要的内部预测法：移动平均法、指数平滑法；2.4.2移动平均预测方法及应用（重点）——内部预测法特点：预测总是落后于趋势移动平均中包含的期数越多，落后越大移动平均预测最适合于预测需求稳定的产品，没有趋势和季节性。移动平均可用于过滤随机波动。公式：移动平均预测=一段时期内实际需求的平均值例题及答案：假设过去一年对某产品的月需求如表所示：1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月928366747584848175639184？1、假设用3个月的移动平均，预测下一年度1月份的需求。（63+91+84）/3=79把握今天、决胜未来4/262、假设1月份的需求=90，预测下一年度2月份的需求。（91+84+90）/3=882.4.3指数平滑预测方法及应用（重点）——内部预测法原理：预测建立在原先的预测和新的实际需求之上；赋予最近实际需求一个权重----平滑常数；用希腊字母α表示，通常用0到1之间的小数表示，计算“过去预测”与“最近需求”的加权平均。新的预测=α×最近的需求+（1-α）×以前的预测例题及答案：（1）5月份原来的预测是220，实际需求是190.α=0.15，用指数平滑法计算6月份的预测值。新的预测=α×最近的需求+（1-α）×以前的预测6月份的预测=0.15×190+（1-0.15）×220=215.5（2）如果6月份的需求是218，用指数平滑法预测7月份的需求。7月份的预测=0.15×218+（1-0.15）×215.5=215.9特点：指数平滑法对需求稳定的产品来说效果很好；较低的平滑常数α，给原先的预测权重很大；较大的平滑常数α，有大的随机波动时会不稳定；获得最佳α值的一个好方法，应用不同的α值进行预测，观察最适合历史需求曲线的一个。2.4.2季节性需求及预测方法（理解）：1)计算季节指数；2)非季节性需求预测；3)季节性需求预测；1，计算季节指数所有季节的平均需求=400/4=100（单位）季节指数=单期平均需求÷所有时期平均需求（非季节性需求）2，非季节性需求预测为下一个年度做预测；去季节化预测：在全年四个季度中平均分配，非季节性需求预测=全年预测÷期间数；3，季节性需求预测计算季节性需求=季节指数×非季节性需求把握今天、决胜未来5/262.5预测跟踪（理解）：在一段时间内预测不能100%准确；理解需求为什么不同于预测；对未来做一定误差范围内的计划；改进预测方法；2.5.1预测误差的两种方式：偏移与随机误差（理解）：累计差异0，存在偏移。累计差异=0，不存在偏移。2.5.2平均绝对偏差MAD（理解）：MAD：Mean：平均，指平均值；Absolute：绝对，指不考虑正负；Deviation：偏差，指误差。MAD=绝对偏差之和÷观察次数平均绝对偏差有3个重要用途：①跟踪信号；②应急计划；③安全库存MAD的应用-跟踪信号（trackingsignal），用于检测预测的质量；跟踪信号=预测误差的代数和÷MAD2.5.3P/D比率（了解）：P：表示生产提前期（productionleadtime,PLT）是产品的累计提前期，它包括原材料的采购和到达时间、生产时间、装配时间、配送时间，有时还包括产品设计时间；D：表示需求提前期（demandleadtime,DLT）是顾客的提前期，指顾问发出订单到交货之间的时间；3生产计划系统3.1.生产计划和控制系统层次（重点）生产计划与控制系统中有5个主要层次战略商业计划生产计划（销售和运营计划）主生产计划（MPS）物料需求计划（MRP）采购和生产作业控制预测目标计划目的计划的时间跨度详细程度计划周期战略业务计划企业总体方向业务种类等2~10年或者更长详细程度不高，经常以金额表述；由企业高层管理者制定半年到一年生产计划在公司可用资源范围内调整计划满足市场需求6~18个月详细程度不高，主要针对产品组或产品族；由生产计划人员制定、调整每月或每季主生产计划显示每一个阶段需要生产的每种最终产品数量3~18个月详细程度稍高，针对单个最终产品制定每周或每月物料需求计划决定采购或者制造特定的部件3~18个月详细程度较高，确定何时需要零部件来生产每一个最终产品每周或每月采购和建立原材料流1天~1个月详细程度高，针对每一每天把握今天、决胜未来6/26生产作业控制并控制，计划并控制工件流个部件、工作站和订单3.2.优先计划的因素与重要性（重点）需要什么产品、需要多少产品，以及何时需要。优先权由市场设定。如有可能，生产部门有责任修改计划以满足市场的需求。优先计划有助于企业以最佳的质量在适合的时间生产出适合的产品，并且尽可能的节约成本。3.3.主计划水平、细节与范围（重点）主生产计划MasterProductionSchedule是为单个最终产品的生产所作的计划；它将生产计划进一步细分，显示每一个阶段需要生产的每种最终产品数量。主生产计划的时间跨度通常是3~18个月，长短取决于采购和制造的提前期；每周或每月进行一次检查和修改。3.4.描述销售运营计划SOP(理解)销售和运营计划主生产计划市场营销计划详细销售计划生产计划年度战略商业计划月度周或天把握今天、决胜未来7/26是一个持续不断地修正战略商业计划和协调不同部门计划的过程。是跨职能的商业计划，包括市场营销计划、生产、工程和财务计划定期更新，通常至少每月一次定期与高级经理开会解决问题检查资源的可用性以满足生产计划生产计划的目标和范围（重点）设定总生产产出水平和建立生产速率。基于产品族做计划维持一定的库存水平确定所需要的资源比较“资源”与“负荷”3.5.生产计划的典型特征（理解）计划跨度12个月生产需求包括一个或几个产品族需求波动或季节性计划期内工厂和设备固定设置多个管理目标3.6.四种生产策略及各自的优缺点（重点）a.追赶策略优点：库存量能够维持在一个最低水平可以改变生产满足销售需求缺点：增加雇佣、培训、加班等成本解雇成本及对员工士气的影响缺少所需的工作技能产能必须与最大需求相匹配b.均衡生产优点：能维持平衡的运营水平，避免了改变生产水平的成本不再需要储备额外产能以满足高峰期的需求避免需求匹配导致的员工雇佣、培训、解雇减少换线换模成本缺点：库存量在需求低的时期会增加把握今天、决胜未来8/26需要非常准确的预测c.外包优点：不需要太多的产能均衡生产，所以没有与改变生产水平相关的成本缺点：外包成本技术外泄d.混合生产策略3.7.制定备货型生产的生产计划的场景、所需信息与步骤（重点）（1）产品为预测生产，从库存中销售（2）企业采用备货型生产的几种情况：需求相对稳定，并且可以预测产品选择很少市场所需产品交付时间大大短于产品制造所需时间产品保存期限很长所需要的信息：计划时间段内按时段进行的预测期初库存量所希望的期末库存量任何过期的订单步骤：汇总计划时间内的预测需求确定期初库存量和所希望的期末库存量用以下方式计算所需总产量：总产量=总预测+期末库存量-