打造超级领导力

汇报目录一．有关领导力二．领导力常见问题分享三．领导形象与特质四．卓越领导力的修炼五．打造精英团队1有关领导力：定义相关21、领导力是一种影响他人的力量源泉，通过修炼自己，在价值观的指导下培养一种具备人格魅力的品质，从而影响他人的人心，让被领导者自愿追随的一种能力。发现是否具备领导力最有效的办法是看其是否有心甘情愿的跟随者。所谓“心甘情愿”是指无论其有权或无权，在位或不在位，都能赢得人们发自内心的追随和拥护。2、领导不等同于管理，而是一种能够影响一个群体实现目标的能力3、执行力的本质就是领导力4、领导力就是影响力。人的直接影响力是有限的，领导力体现在间接的领导方面5、（列宁）保持领导不是靠权力，而是靠威信，毅力，丰富的经验，多方面的工作以及卓越的才干有关领导力：领导的技能要求3技术技能概念技能人际技能决策管理时间管理目标管理绩效评估会议管理应变能力驾驭能力对个体的领导对团队的领导授权的技巧沟通的技巧激励的技巧为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力。对于中层、高层领导者，随着职位的提升要求相对应越来越少；对于基层领导者，这种技术技能要求则要更高一些。是一种宏观大局，对于高层领导者来说，这种思维能力还包括对这个行业发展前景的一种认识。领导的层级越高，这种思维能力的要求也越高。借助于别人去完成工作的一种能力，它包括激励、推动、协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面。正直、工作动机、沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活性等等，这些因素都影响了人际关系的发展有关领导力：领导和管理41、领导与管理相比要重要得多管理得好，说明公司有比较好的制度、组织和规范，但管理得好不一定能发掘员工的潜能，不一定能帮助员工自我实现，然而领导就能实现这些目的。2、领导的影响程度远远要高与管理3、管理者原于职位的权威，领导者原于跟随者认可的权威即使有正式的职位权威，但下属并不认同，他可以被管理，但是不一定愿意被你领导或被你影响。所以下属所认可的权威对领导者来说非常重要。4、中国管理中的管占了80%，而在西方理占了80%，从而产生了深刻的差距有关领导力：领导和管理5管理者强调的是效率接受现状注重系统强调控制运用制度注重短期目标强调方法接受现状要求员工顺从标准运用职位权力避免不确定性强调的是结果强调未来的发展注重人培养信任强调价值观和理念强调长远发展方向强调方向不断向现状挑战鼓励员工进行变革运用个人魅力勇于冒险领导者有关领导力：执行力相关61、企业执行力就是企业将计划落实到实处，将人员、战略、流程三者进行有机结合的能力。2、执行力的三个要点：执行力是一种纪律，是战略不可分割的一环；执行力是企业领导人首要的工作能力；执行力是必须成为企业组织的核心成分3、执行的三个类别：号令执行力、制度执行力、创新执行力4、执行者的结构层级：最高领导者、中层执行者、现场执行者5、执行力的核心是目标，目标要清晰具体化、要有时间要求、要区分轻重缓急有关领导力：执行力相关7八大要素2管理者-成功关键指令一定要明确简明，要下属作保证，要跟进，执行要有反馈机制3组织结构-实施基础企业总部组织职能缺乏，部门职能缺乏，总部与部门组织间缺乏对应和互动4监督体系-主要法官执行力是检查出来的对检查发现的问题要及时处理，并进行合理公示5绩效考核-推进剂体系应围绕企业和整体战略规划而建立，要求公平，实现个人与团队的平衡6业务流程-结果保证提炼关键业务流程，确定流程核心内容，明确流程运行部门，规定流程运作时间，确定流程评估标准7企业文化-实现平台文化是执行力落地的基础也是影响力的范畴，，是一种潜移默化的影响8管理制度-系统中枢计划阶段要求简明可行执行阶段要求周密慎重控制阶段要求严励反馈1目标管理-核心目标是执行力的核心，要清晰，要有明确的时间表，要求优先顺序和轻重缓急。有关领导力：有效执行行力的步骤81PLAN明确目标制定计划明确指令2DO提出方案有效执行做出承诺3CHECK及时检查有效控制改进措施4ACTION强化行动有效促进水平提升汇报目录一．有关领导力二．领导力常见问题分享三．领导形象与特质四．卓越领导力的修炼五．打造精英团队9领导力常见问题分享(一)：不能及时发现和正确对待问题发现不了问题，就是最大的问题“事”是人的“镜子”，“员工”是“领导”的镜子掩盖问题，就是制造危机终端的问题就是领导的问题。重复发生的问题就是领导作风的问题没有问题，就没有机遇你不去处理问题，问题一定处理你！10在管理推进中，错比对更重要。能认识到错误的人成功的可能性更大人非圣贤，孰能无过，关键在于对待错误及问题的方式领导力常见问题分享(一)：问题处理原则和方式发现问题及错误的三不放过原则：找不到具体责任人不放过；找不到问题的真正原因不放过；问题得不到解决决不放过墨菲定律如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生错误在有可能出现时，就一定会出现问题总是在出现最坏的时候11用互动的方式来找出解决问题的路线路线讨论中形成多种解决方案亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人追溯原因时多求证回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动解决问题的“三点一线”领导力常见问题分享(一)：问题处理原则和方式1现场2线路3试点作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。12领导力常见问题分享(二)：不能留住有用员工13离职原因留用办法对照措施不良的沟通不公平的对待缺乏培训和发展的机会薪酬偏低争取保住有价值的员工保持沟通管道的畅通营造学习环境创造晋升空间公平待人排除不良风气员工表现非常卓越时及时予以奖励（物质、精神并存）设立员工沟通日、实行开门政策、举行员工座谈会建立完善的培训机制，为员工创造学习环境每季度开展一期员工满意度调研（草根会议），将员工最不满意的管理事件列为下季度改进重点及时剔除阻碍团队成长的员工领导力常见问题分享(二)：员工之效能分析5％的人破坏性的干看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非10％的人不想干正在等待着什么20％的人蛮干、盲干、糊干为增加库存而工作10%的人负效劳动由于没有对公司做出贡献40％的人低效劳动正在按照低标准或方法工作只有15%的人高效劳动属于正常范围，为公司创造着自己的价值14领导力常见问题分享(三)：管理盲目性自我检查工作的目的是什么？领导者应知什么？应会什么？应学什么？领导者的责任心在哪里？领导者的团队协作能力如何体现？沟通与表达的基本能力怎么样？自己的岗位职责是什么？领导如何管理自我？如何指挥部属？如何带领队伍？如何跟踪控制？……行为体现内在上想发展，但行为上却总是对抗，为什么?只能看到自己的优点和别人的缺点，对自己的缺点和别人的优点却视而不见，为什么？看问题只能看到部分或现象，却看不到本质，为什么？15与成功的愿望做对抗的素质表现自以为是忙就是好官僚习气心气浮躁心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱局限思考被动行事自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见“忙”就是“盲”；“忙就是好人”官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入总认为自己付出的多，得到的少问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境公司不是我的；不关我事；我需管那么多么没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领地等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动领导力常见问题分享(三)：管理盲目性16在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。作为一个领导者，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免下属瞒报。领导力常见问题分享(四)：放弃主导权以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去以为“已经报告给上级领导者，接下来就是领导者的事了”以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照规范的做法从公司的立场去处理某事。技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作背景表现形式分享点17领导力常见问题分享(五)：领导“言行不一”桌面下：现实、利益、你我、责任、赏罚、制度规范、手段桌面下：理想、愿景、我们、标语、口号、豪言壮语、目标做法想法教育宣传法制法制18每位员工都将可能晋升到不能胜任的阶层。专家也会变弱者不合理的晋升导致机构臃肿决定提拔谁，要考察的是——是否适应未来的职位，而不是当前的表现将晋升列为企业主要的激励手段对组织不利领导力常见问题分享(六)：盲目晋升19领导者必须有能力了解高级管理层指令并能准确及时传递到基层员工领导者必须能够监督工作进行以确保能够以高级管理层所期望的方式和进度完成任务领导者必须能够准确地向上级汇报并且能主动向上级提供与管理相关的信息领导者能够把握本部门内不可避免发生的问题，而不使问题升级到高层领导者那里领导者必须能够控制部门内不可避免发生的问题，而不使问题升级到高层领导者那里领导者必须保持员工士气，使他们创造最佳业绩同时还要保证纪律。领导者必须能够培训员工，使他们更富有效率领导者必须能够培养员工使其获得更好晋升机会领导者必须能够主动与其它部门合作团队精神强领导者必须为部门内所有工作全权负责，无论是产品数量，质量还是员工行为或是其它问题和失误领导力常见问题分享：优秀领导的10个必须20不要只做不想不要鼠目寸光不要追求完美不要回避问题不要拒绝责任领导力常见问题分享：优秀领导的10个戒律不要崇尚权力不要自我迷恋不要只说不做不要拖拖沓沓不要好好先生21汇报目录一．有关领导力二．领导力常见问题分享三．领导形象与特质四．卓越领导力的修炼五．打造精英团队22领导形象与特质:我们在员工心目中是什么形象23美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%～75%；德国在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是：◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了20%；◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。案例经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上多领一个月的工资，给我走人。领导形象与特质:案例（一）分析你给这个经理打多少分？为什么？你给这个秘书打多少分？为什么？假如你是这个经理你怎样处理？假如你是这个秘书你怎样处理？24案例某公司组织活动，参与的部门很多，于是负责组织的部门的王经理策划出各部门应做的工作，并下发到部门。活动开始后，王经理发现其它部门没有积极参与的行为，于是问参与部门的李经理：“你们部门的人哪去了？”，李经理说：“部门有事务，回去处理事务了！”，参与活动的部门员工小刘说：“咱们就不应该参加活动！”。王经理听后很生气，好象活动是自己部门的活动。最终活动效果不好，在公司的总结会上，领导批评了组织活动的王经理。领导形象与特质:案例（二）分析你给这个王经理打多少分？为什么？你给这个李经理打多少分？为什么？你给这个小刘打多少