39如何当好一线主管

管理训导我是一切的根源我的状态决定员工的状态，我要是坐下，部下就躺下了希望不等于现实，现在不等于将来部下素质低不是我的责任，但是不能提高部下的素质就是我的责任重复旧的做法，只能得到旧的结果凡事必有三个以上的解决方法管理训导一个人不能改变另外一个人，一个人只能影响另外一个人每个人都已经具备使自己成功快乐的资源对抗是不灵活沟通的结果，灵活和弹性就是影响力沟通是多管齐下的，聆听者才是主动者要让事情改变，先要改变自己；要让事情变好，先把自己变好有选择就是有能力，有责任才会有成长销售团队管理技术如何当好一线主管主讲：张勤课程内容简介主管的角色与定位管理的职能和管理的循环时间效率管理激励技巧有效沟通技巧主管的八大误区疏于计划，急于行动目标模糊，计划不祥只顾做事，不顾绩效行为过程，控制不利缺乏训练，自然淘汰效能低下，急事急办不善协作，沟通障碍归罪于外，推卸责任管理者的技能结构自我管理（角色定位，心智修炼，时间管理）人员管理（员工管理，员工培育，团队建设）工作管理（目标管理，有效沟通，绩效评估）目前会营主管面临的主要问题喜欢抓业务，疏于人事喜欢靠个人努力管理思想模糊，凭直觉。手段单一。自身年轻，难以对员工形成落差。（一）主管的角色定位1管理的定义：运用各种资源去达成企业目标的过程。主管的价值：主管存在的价值是集合员工团队的力量去达成企业的绩效。主管的价值不在于专业能力素质，而在于团队绩效。企业的目标是什么？2盈利模式的改变：20世纪：促进销售，扩大销售21世纪：满意服务，忠诚客户创造并留住顾客，利润只是副产品——杜拉克内部客户外部客户金字塔你扮演什么角色？教练？保姆？家长？员工？专家？人事主管？团队领袖？管理技能图猴子问题管理练习：你接了下属的哪些猴子？应如何处置？角色认知某A,女，25岁。加入公司2年。业绩优秀，于今年被提升部门主管，负责管理一个7人的团队。她工作认真，负责任，所有的工作都是自己做。在员工中有一B比她来公司早，资历比她老，所以她经常不好提意思要求，对B为了怕其不高兴，基本采取“授权”态度，事实是其他代表认为放任不管。有代表反应最近B经常不上班。在代表中还有一C，与A同时进公司，原来A还是员工时和其关系甚好，亲如姐妹。现在A提拔后，感到关系有些疏远，为此A内心有些痛苦。A希望C能好好工作，帮她尽快理顺一些市场，为此也找C深谈过，但C的态度是反正你也不能把我怎样，工作的责任心有些下降。每次都说，我会把我份内的工作做好，其它的工作我没有时间。A发现B和C现在成了好朋友，经常一起逛商场，一副悠闲自得的模样。而其他两位新员工看到现状又很不服气，听说最近有跳槽的打算。A很苦恼，认为自己很辛苦，却得不到理解，心情郁闷。A的主管对其现状已有不满。A的问题出在哪里？A该怎么办？角色认知反思以下几个问题：主管的角色到底是什么？作为管理人员，我们要向谁负责？如何处理感情和工作的关系？如何提出工作的要求？角色演练：观察出现的管理行为Casestudy-角色认知小王，，25岁，主管工作一年。由于业绩和沟通良好而提升。同事们都说他是马屁精。所有上面来的信息，他都全部传递下去，他嘴里经常说的一句话是某某老板怎么说的，老板的话变成了圣旨。当下属反对时，他为了贴近群众，经常说，其实我也不想这样，但某某这样说了，你看我们都是打工的，我也不想为难大家。当下属有问题时，他经常给老板的汇报是，对此事我已经提醒了他，可是他就是不改，我已经劲力了。仿佛一切的事情他都没有责任。和他同级的人都很烦他。小王的行为有什么问题？他错了吗？错在哪里？（二）管理的职能和管理的循环计划执行（组织，人事，指挥）控制计划：达成目标的过程目标的SMART原则Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的）Realistic（务实的）Time-related（有时间表的）目标SMART练习•2007年在管理人员培训方面要加大力度•希望你们部门提高团队协作能力•退货率，必须降低到1％•2007年销售成本不得超过50万元•你必须在半年内减肥20斤•通关练习Casestudy-目标管理某丁，在公司3年，管理工作2年。同事们形象的称他是三拍干部。每月分销售指标时，知道老板喜欢挑战，于是拍脑袋要指标，问他能否完成，拍胸脯说没问题，到月底没有达到，拍屁股说不关我的事，老板给的指标太高，不合理。问员工指标、自己的目标客户数等均是模糊概念。每月做的销售预测也是信手捻来，上报后就从来不问结果。和员工做辅导讲的都是大道理，辅导完，员工一脸茫然。俗话说，错误的假设，疯狂的执行，人类万劫不复的深渊！丁的问题在哪？如何改进？执行（组织，人事，指挥）影响别人的能力：权利20％能力30％人格魅力50％陈阿土的故事授权式命令式四种领导风格高支持行为低低指挥行为高支持式教导式情境管理案例高军在一保健品公司工作，因为业绩突出被提拔为区域主管，他现在管理着10多个人。高军认为自己是个有人情味的人，但他的手下工作效率并不高。高军的手下出现了分化:一部分人有能力而且积极完成工作，而另些人则显得对工作漠不关心难以完成工作，有两典型：王强和吴力。王强是个老员工入司已经两年多了，工作有效率销量也非常稳定。高军与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作，吴力的情况则完全不同，他来公司还不到三月。而且经常借口去家访出去会朋友。高军经常找吴力谈话，明确地告诉他应该达到的目标和标准，但没什么效果。高军反思自己，思考再三，决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其他表现差的人，他要更关心他们的生活，理解他们的感受。因为以前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的业绩并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力会逐渐成长并进入良好的工作状态。两星期后，高军心情沮丧。他在领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的业绩没有提高，而且其他员工（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。高军想知道：到底哪里出了问题？控制飞机偏离轨道（三）时间效率管理时间效率管理存在的问题：你有多少年工作时间？什么在浪费你的时间？一、下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只需回答“Yes”Or“No”。1.你通常工作很长时间吗？2.你通常把工作带回家吗？3.你感到很少花时间去做你想做的事吗？4.如果你没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感？5.即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？6.你的案头有许多并不重要但长时间未处理的事情？7.你时常在做重要工作时被打断吗？8.你在办公室用餐吗？9.在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？10.你时常把工作拖到最后一分钟，然后很努力地去做完它们？11.你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？12.你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？13.当你长休了一段时间，你是否有负罪感？14.你常无暇阅读与工作有关的书籍？15.你是否太忙于解决一些琐碎的事而没有去做与公司目标一致的大事？16.你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来？总结你的时间掌控12－16个“yes”救命！你的时间管理要改进8－12个“yes”当心！你需要重新审视你的时间行动指南4－8个可以！方向正确，但需要提高冲劲。0－4个“yes”！恭喜！坚持并保留你的方法。时间管理的发展历程：1、备忘录2、工作计划（加上时间段）3、分轻重缓急（图示）4、以价值性和重要性为导向时间效率管理的方法：六点优先工作法黄金三问价值大吗？需要我亲自做吗？如果不做会怎样？Casestudy-时间管理刘某，男，28岁，加入公司三年，做主管两年。有热情，有冲进，因销售业绩较好被提拔。最近在和他的员工交流时发现，他在一些方面让员工不够满意。1，经常做事没有计划性，让员工垫付钱做活动的较多。有的员工为此已三个月没有拿到工资。找他报帐，经常压帐单，财务到帐时间又长，弄的员工感怒不感言。曾经有员工提出疑问，他把眼睛一瞪，说急什么，我以前垫钱很正常。公司就是这样，不爱干走人。2，他自己的报帐也很慢，经常说没有时间，不到最后一刻，决不着急，为此他的经理已经做过辅导，但收效不大。3，他的朋友很多，上班时间经常和朋友打电话，都是找他帮忙看病或联系专家会诊，为此自己忙的团团转，还有时要求员工帮他办私事。4，要求员工很严厉，但对自己很宽松。对刘某的使用，一直就有争议.你认为原因是什么？如何改进？时间管理法则每一分每一秒做最有生产力的事有效授权，带来轻松把重要的事情变成紧急的事情遇事马上做，现在就做第一次做好，次次做好明确目标，制定计划，写成清单，设定完成期限。（四）激励技巧罗森塔期望定律激励的方法员工缺少激励不是你老板的责任，而是你的责任！每天与代表一起工作时，及时发现员工的事实优点，适时给予认可和鼓励！分享下属的成功故事，让你的老板和同事知道。反馈要及时,认可要具体，态度要真诚。马斯洛需求层次自我实现尊重需求社交需求安全需求生理需求生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现双因素理论（二）激励因素：成就承认工作本身责任晋升成长……保健因素监督公司政策工作条件工资同事关系个人生活与下属关系地位保障……双因素论美国学者赫茨伯格(Herzberg)提出调查对象:200名技术人员和会计师保健因素:这些因素具备时,不会产生激励,但不具备时,会产生不满.激励因素:这些因素具备时,会产生激励,但不具备时,不会产生不满.有效的激励技巧三明治式批评Casestudy-激励技巧张某，管理一个团队。每个月都会报一次团队活动的帐，细问之下，E的团队活动函概了许多活动，五华八门，式样翻新。有带领大家洗头，洗脚的，有洗澡、桑那的，有买礼品的，有带领大家吃饭钓鱼的，等等。还有传闻说有包小姐的，当然从发票上看不出来。但世上没有不透风的墙，只要你是代客户或员工去的，总有消息传出来。E象一个圣诞老人，想着方式让员工开心，认为员工很辛苦，经理应该多提供一些放松的活动，加强团队建设。但是最近员工开始流动，E很苦恼，为什么我做了这么多，还是有人不满意？员工也苦恼，认为没有得到激励。你认为张某错了吗？错在哪里？头脑风暴激励方式案例：小李的故事某办事处有位员工小李非常适合做销售，聪明、善于沟通、良好的医学背景、能言善辩，对公司各项产品了如指掌，并懂得销售技巧，部门的人都挺尊重他。但是主任发现，小李并不比其他员工拜访更多的顾客打更多的电话，邀请的顾客总是到足以完成其任务时就停止，他每月的销售业绩属于中上。多年的工作习惯使他变得很傲慢，宁肯去和朋友同学聊天也不愿意多拜访几个顾客。实际上，在他的个人生活中，朋友们都说他是一个严谨的人，并拥有多方面的兴趣和爱好。主任和小李谈话，以便了解他激励他，因为主任知道他可以做的更好。小李表示他现有的收入不值得他投入更大的精力，他说他比部门内的其他员工教育程度更高，知识更丰富，并在公司服务时间最长，但并没有比他们多得多少。主任告诉小李，如果他想赚更多的钱，他必须比他的同事表现更好，而不单单是达到的销售目标就可以了。小李似乎被说动了。在下一个季度，小李明显付出了更多努力，做出了更好的业绩，公司又给他增加了工资，在以后的一个月里，业绩继续上升。但是渐渐地，他又开始懈怠起来，几个月后，他又是老样子。办事处主任承认，看样子小李想的并不是钱，但是，确实搞不懂这小子在想些什么？（五）有效沟通哈里窗户分析开放区盲点区隐藏区未知区沟通三要素（梅拉宾公式）7%55%38%文字肢体语言有声语言克服沟通障碍首因效应近因效应晕轮效应选择性怎样与上级沟通上级需要（部属）部属沟通行为支持-------尽责尤其在上级弱项处予以支持执行指令------成多、聆听、询问、响应了解部属情况------定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧------理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息------及时给予反