问题解决与分析8D

2020/7/41Problem-solvingProcess解決問題的通用程序ByDickTaoApril,20072020/7/42課程目的瞭解問題解決的基本概念有效運用程序導向的問題解決技巧認知問題解決的手法與活用要點2020/7/43問題是什麼？當現狀與標準有了差距時，即遇到了問題。2020/7/44問題的結構問題結構有如冰山現象（可感覺、可衡量）n次因（根因）治本一次因（近因）治標處置2020/7/45三現主義:到現場..看現物.瞭解現況事的問題與解決2020/7/46基本的五階段問題解決流程(DMAIC)確認及定義問題Define(界定)現狀分析Measure(衡量)執行/衡量/追蹤/控制Control(控制)擬訂解決執行方案Improve(改進)分析原因Analysis(分析)階段I階段II階段III階段IV階段V提昇目標下個目標•問題是什麼?•這個問題對我們企業的影響是什麼?•我們目前狀況如何?•這個問題是什麼樣的結構?•這個問題最重要的原因是什麼?•我們如何達成目標?•我們如何得知問題已獲改善?•如何預防問題再發生?2020/7/47D1階段選定主題問題發掘(主動)：感覺型問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題：(1)顧客經常抱怨的項目：包含內部顧客的意見。(客訴)(2)工作中經常發生或困擾的問題。(材損,製損,批退)(3)上司經常要求的項目。(重點改善)數據型問題：由平衡計分卡或重要管理指標KPI（Q、C、S、V）從各項日、週、月、季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡。(KPI超標)2020/7/48D2階段定義問題及現況分析約翰、杜威說：「明確的將問題指出，就等於解決問題的一半」愛因斯坦說：「精確的陳述問題比解決問題還來得重要」儘量使用5W3H法(5W為What,When,Where,Who,Why；2H為how,howmany及howmuch)以明確簡潔的方式來陳述問題。所謂的5W3H指的是：1.What發生什麼事情。2.When何時發生。3.Who與何對象有關(人,事,物)。4.Where在何處發生。5.why为什么6.Howmany.發生的次數或數量。7.Howmuch損失多大8.How如何2020/7/49描述问题的准则1.问题描述要清楚，问题发生在哪个平台或制程中？什么机种型号？哪个零部件？生产的班别（白班还是夜班）？2.问题描述名词系统，描述问题的名词要符合系统的名词，使用专业术语，零组件要使用正确的名称和料号，不可用俗语。3.问题描述要有详尽，有条理的说明，在描述时要有图表，数据加颜色的标示。假设“读者”是外行也能看明白。（Don’tmixorangewithappletogether。）4.问题描述要数据化，在哪个时段发生了多少不良，不良的发生次数和不良率是多少？不良品的量测结果是什么？2020/7/410實例:問題是什麼?MFP物料組反映從倉庫拉料來不及，因為:電梯太慢3F與4F搶用電梯電梯不夠尖峰時段，電梯使用效率不良，等候時間過長(卸貨過久，各樓皆停)，造成補料瓶頸注意：人,事,時,地,物及如何。2020/7/411D3階段執行及驗證暫時防堵措施•在永久对策未找到前，为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，采用暂时防堵措施。•临时对策要符合Damagecontrol，采取措施要及时。•临时对策可以采用全检，筛选，将自动改为手动，庫存清查等。2020/7/412D3階段執行及驗證暫時防堵措施防堵措施執行重點-•A.從後往前檢討全部的影響:客戶端?已出貨?已完成?已入庫?已訂購?…•B.檢討全部的相關物料及產品:成品?半成品?材料?已下訂單?重工多少有多少不良？…•C.檢討全部的相關文件及資料:生產部?物料部?品保部?工程部?…2020/7/413D4階段定義及驗證真因掌握現況，數據收集1.客觀地掌握實際之狀態在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期限，在決定目標值及達成期限前，必須做好現況之分析。2.完全靠經驗是不夠的現況把握最大的要點，除了經驗之外，還要到「現場」將「現物」做「現狀」的觀察(三現原則)，將事實的基本資料加以客觀性的系統分析，以確定重點所在。2020/7/414現狀分析數據收集細部分析以5M1E人(Men)機器(Machine)材料(Material)方法(Method)測量(Measurement)環境(Environment)D4階段定義及驗證真因2020/7/415這階段最主要是找出有可能原因，將原來大量的現況資訊，透過各種手法，組織及過濾因素，以鎖定幾項真正影響的原因‧找出有可能原因的手法有:Brainstorming(腦力激盪法),特性要因圖--魚骨圖,系統圖--邏輯樹,因果關連圖D4階段定義及驗證真因2020/7/416找出有可能原因-1.腦力激盪法腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：(1)絕不批評別人的意見。(2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。(3)讓參與成員自由联想。(4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為「搭便車」2020/7/417找出有可能原因-2.特性要因圖為一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理，成為有相互關係且有條理的圖形。一藉由分析整個過程以確認、區別及定義主要原因的方法。因其採分枝方式表示，故又名“魚骨圖法”。又因其為Kaoru-Ishikawa教授所發明，也有人稱為Ishikawa‘圖示法。2020/7/418大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性•將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖，因其像魚骨故又稱魚骨圖，要因以5M1E－人(Men)、機器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、環境(Environment)和測量(Measurement)等分類。特性要因圖---魚骨圖2020/7/419‧尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時魚頭的方向會剛好相反過來，又稱為反轉。大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因如何做特性要因圖的使用2020/7/420系統圖法--邏輯樹一次因二次因對策一次裝滿鈔匣沒錢加強監控錢未裝滿鈔票提完立即補鈔加強監控紙捲用完立即補充加強監控讀卡機故障通知廠商加強監控線路備援撥接加強監控定期維修網路斷線設備故障排除擴充主機容量在連續兩天以上假日在提款次數頻繁的ATM有30％以上的持卡人領不到錢ATM故障2020/7/421演繹推理型邏輯樹--範例電源线市場份額成長10%將全球市場大小減少一半增加客戶數量增加對客戶的銷售量說服不使用電源线的客戶使用該產品滲透入使用非Bizlink品牌電源线的客戶新增產品線以增加銷售量增加現有產品線銷售量可能存在的問題點(舉例)•電源线現有客戶的市場份額是多少?•客戶的產品是否全向我們購買?如果不是，原因何在?是否可以改善?如何改善?•如果是，增加新的產品線是否有利於增加銷售量?增加多少銷售量?如何增加?•哪些客戶使用非Bizlink品牌電源线?他們比Bizlink客戶成長快還是慢?•他們向誰採購?是否有轉換供應者的意願?關鍵購買因素是什麼?購買量有多大?•Bizlink是否有相應的對策?Bizlink為何沒有爭取到這些客戶?•是否有其他Bizlink的客戶也對電源线感興趣?數量有多少?投入與產出比是否合理?2020/7/422所謂關連圖是當問題的因果之關係複雜時，使用箭頭的進、出來將幾個問題點與其要因之間的複雜因果關係表示出來。並據以判定何者為問題點及原因。找出有可能原因-4.因果關連圖法2020/7/423如概念圖：問題點1有三個原因5.6.7，所以有三個箭頭指向它；標示6的項目，有三個箭頭入，一個箭頭出，表示它既是造成問題1的原因，也是其它原因的問題結果。活用這種圖，做為解決問題的手段之方法就叫做關連圖法。問題點346問題點12537問題點2要因1關連圖的略圖及實施型態2020/7/424這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透過各式各樣的工具，過濾大量因素，以確定幾項真正影響的原因A.驗證真因;消去法,關連圖,柏拉圖,相關,迴歸,實驗設計,田口工程,多變量解析B.真因確認→檢定、ANVOAD4階段定義及驗證真因2020/7/425原因分析1.消去法原因發掘腦力激盪法（BrainStorming）原因確認※三現主義：到現場、看現物、瞭解現況找事實、數據確認原因。2020/7/426三現主義V.S.查檢表(消去法)可能的原因原因確認(三現主義)確認結果收入不足每月3万元收入X計程車費太高每月平均7千元的車費，幾乎天天搭計程車V餐費的太多每月平均5仟元的餐費X買太多衣服每月平均1萬元的製裝費V買太多彩券每月平均400元買彩券X※〝V〞表原因確認保留、〝X〞表原因剔除2020/7/427何謂查檢表：查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。數據性原因分析驗證原因-2.查檢表2020/7/428東西未歸定位查檢表第一季合計客廳飯廳男主人女主人女主人其他合計42983157462男主人臥室171873241379282530546868642002229第二季第三季記錄用查檢表2020/7/429所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序。驗證原因-3.柏拉圖2020/7/430東西未歸定位柏拉圖050100150200女飯廳男客廳男飯廳臥室女客廳其他0102030405060708090100%80:20原理---重要的少數；次要的多數(VitalFew；rivalMany)2020/7/4311.對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可以解決方案。2.系統圖分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策來。3.而注意對策不要使用”加強”,“嚴格”,“落實”,“增強”,“確實”,“我要求”等字眼,要有具體對策。4.改善对策不止一个时，要注明每个对策的负责人及完成时间。D5階段列出選定及驗證永久對策2020/7/432做到傾聽拋棄競爭的心態珍視自己的意見投票不一定是最好的解決方式達成共識的關鍵因素2020/7/433決策評估將所盤點出之方案列表評估,依方案進行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困難性、成本等項目，進行評價以決定方案的重要度。2020/7/434「原因分析與對策評估表」範例(存款不如預期)原因分析對策擬訂決策分析問題一次因二次因效益性掌握性因難性成本合計先後順序的評估存款不如預期收入不足工作人口過少增加工作人口10224183技能不足學習新技能432312家電製品耗電量大冷氣使用過度限制使用冷氣8444202沒有養成隨手關閉不使用電器的習慣勸導改善212510衣物數量過多太多百貨公司的認同卡、貴賓卡只保留一張信用卡634417愛逛街不帶太多錢出門10434211家庭成員花費大小孩零用錢太多減少零用金8334183手機費用驚人限制每人通話金額6334162020/7/435如果選了這個方案會出什麼風險？-我們可以預期未來有什麼威脅？-等決策選定了以後，還要針對此決策是否有負面影響作一評估，如果風險太大，則此決策仍然不能執行。決策過程中要瞭解「決策障礙」，也就是風險評估，為避免在執行決策後，出現新的困難，風險評估是必要的一項步驟。評估決策障礙-(或稱風險評估)確認階段2020/7/436對策具體方案執行者應完成時間期間擬訂行動計劃whodowhat(howmany),bywhen,usehow追蹤D6階段執行永久對策及效果確認實施追蹤2020/7/437執行確認本階段工作重點主要有：1.執行計畫及衡量計畫進度，並使用統計工具來收集資料。2.查訪顧客和供應者以收集意見。3.就「改