提升领导力的风向标何在

提升领导力的风向标何在不是危言耸听，领导力缺乏是一个全球性问题。在全球范围内，对领导力的需求远远超过了它的供应能力。如今，“有力的领导”往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是，领导力注定是短缺资源。正因为这种短缺，使许多企业难以适应当今全球竞争加剧的时代。2002年，翰威特公司的“领导人才最佳雇主”调研开始从美国启动，其目的是为了找出成功企业能不断培养出优秀领导人才的各项因素。该调研的产生正是基于市场上缺乏有关“成功企业如何能培养出优秀领导人才”的信息，而这些信息应该是真实、到位的。2003年翰威特把这一调研推向全球，对320家美国企业、111家欧洲企业和203家亚太企业进行了调研。在亚太地区，翰威特公司通过对澳大利亚、中国大陆、中国香港、印度、日本、韩国和新加坡等7个国家和地区203家企业的调查，最终评选出了“亚太区领导人才最佳雇主”。印度企业“领导力”何以卓然？为了评选出2003年“亚太区领导人才十佳雇主”，翰威特在此次调研的初始筛选中使用了6项调研反馈标准。通过筛选的公司将被邀参加翰威特的访谈，以明确调研所需的具体信息。随后，所有符合条件的公司按照财务绩效的标准被进一步挑选，继而他们的数据被送给经验丰富的评审团。除此之外，评审团还会收到一些附加信息，这些信息包括：同类公司的提名数、公司的背景信息和每个公司对具体调查项目的反馈信息。结果，印度公司在这次评选中大出风头，在前10名中占了半壁江山，而中国、日本和韩国却无一家公司进入。刚从翰威特美国总部调至北京分公司工作的董仁先生对此的分析是：关键在于过去的10年中，印度公司用了非常大的精力去学习西方的管理理念，借以增加它在服务行业涉足的广度和深度。印度几乎被全球公认为软件王国，而这些软件业和服务行业对于人的依赖，又远远超过了日韩公司对于技术、硬件投资的依赖。这就使得印度公司不得不比韩日公司更重视对人的管理，以及引领人才的领导能力的储备和培育。优秀领导力的共同基因何在？这十佳企业所体现出来的共同特点为：一、决策层的高度重视公司的CEO积极参与高素质的领导团队建设，包括提供资源等，从而极大地提高了公司领导人发展计划流程的效率。同时，十佳公司中有80%的领导力发展计划得到了公司董事会的全力支持和推动。翰威特全球领导力发展咨询业务总监MarcEffron说：“这具有非常大的积极意义，因为如果高层管理人员对公司最优秀领导人才的发展负责，那么该流程将发挥最大效能。我们对这些公司的财务信息所作的分析表明：在那些取得财务成功的公司中，CEO的参与更广泛、更积极。十佳雇主的CEO会将25%以上的时间用来发展公司领导力。”二、优秀员工备受重视十佳公司都有完善的继任者计划，而且具备高潜力的员工能得到培养。在亚太地区，这一继任计划已经扩大到经理级，不像在欧美还只停留在高级管理人员、副总裁、总监一级。而且，所有十佳公司的领导薪酬都与其绩效挂钩。三、合适的方案并能合理地实施十佳公司的领导力发展计划都被纳入到了公司的战略之中；十佳公司中有90%的CEO是内部选拔的，这已经成了这些公司人才战略的组成部分；十佳公司有90%通过“轮岗计划”、80%通过“导师制”、70%通过“发展性工作委派”来提升高潜力人才的工作能力。相对于欧美公司“委派合适的工作给合适的人”，并将其安排在“合适的位置上”来培养他们的能力，亚太公司更愿意通过培训的方法来发展人才的领导力。四、能对领导力水平进行衡量十佳公司中有90%实施了“领导胜任能力模型”，这一方法不仅用在内部培养上，在外聘上也得到了广泛的运用。有60%的十佳公司对领导力发展计划的效果进行了评估。中国企业还欠缺什么？翰威特还发现，在培养领导人才方面，亚太地区公司也遇到了阻力：这个地区的文化和语言过于纷繁复杂，人才在本地区内流动很困难。另外，这个地区人员的老龄化问题越来越严重，使当前可用的领导人才过几年会老得不能用，而造成领导人才的青黄不接，以致今后有效的领导人会越来越少。另外，亚太地区很大一部分公司对领导力的认识还没达到一个水准，还不足以令他们采取一些行动来弥补领导力短缺的问题。每个地区都声称自己缺乏领导力人才，但是中国是缺乏领导力人才比例最高的国家。有47%的被调研公司认为他们缺乏领导力人才。而据经济学家预测：再过10年，中国的GDP就会超过德国和英国，到了2045年就会超过日本。而经济的发展如果没有适当的人才作为基础，这种经济的持续发展就会变成空中楼阁。对于领导力缺失的认知也有一个有趣的结果：中国有61%的公司认为，之所以没有办法去推行储备、培养领导人的计划，是因为他们没有人培养。而有60%的被调研公司认为，就算有人培养，也不知如何去培养。中国企业急需培养领导力吗？在中国公司的调研当中，很多企业抱有一种态度：“我们现在这个业务还不够大，还不足以让我们去花精力、物力去培养领导人。”董仁认为这些都是借口。根本原因在于这些企业非常注重短期效益，而对长期效益的获得规划不足，而领导力的培养是注重长期效益的。在短期效益的压力下，这些企业自然会把培养领导人才放在第二位。另外，很多中国公司认为他们虽然缺乏领导人才，但他们有巨大的人才市场，如果他需要人的话，可以到人才市场上去招。但实际上整个亚太地区都面临着领导力短缺的现象，所谓“巨大”其实是不存在的。在这种情况下，即使有些公司有了培育领导人的机制和程序，也会流于形式。也许，他们也有些有针对性的计划，但都流于课堂，一旦回去后他们根本没有这个环境、压力、激励去落实他们所学到的东西。