校长的领导力及其

校长的领导力及其反思曹建召[e-mail]•作为一名学校管理者你从下面的图中读到什么信息。•“你学习不好，戴绿领巾，我才是真正的红领巾……”西安市未央区第一实验小学门口，两个放学的孩子嬉闹起来，来接佩戴绿领巾孩子的家长的表情尴尬。•放学了，内蒙古自治区包头市二十四中的学生走出了教室，穿红色校服的同学显得格外打眼。这种红校服是优秀生的专利，普通学生穿的是蓝色或白色校服。红校服背面，印有白色“包24中优秀生”的大字，下面还有“翔锐房地产”的字样。OverallreadingMathsScienceOECDaverage493496501Shanghai-China556600575Korea539546538Finland536551554HongKong-China533555549Singapore526562542Canada524527529NewZealand521519532Japan520529539Australia515514527Netherlands508526522Belgium506515507UK494492514StatisticallysignificantlyaboveOECDaveragePISA2009rankingsNotstatisticallysignificantlydifferentfromOECDaverage•因为走得太远，常常忘记为什么出发一、校长领导力要素分解1、校长的课程领导力2、校长的教学领导力3、学校改进策略及制约二、校长领导力反思：1、校长负责制反思2、学校的办学思路反思3、反思“盲点”学校的课程领导力•一、国家课程的校本化。•二、开发适合学校发展的校本课程。校长的教学力：从五力到六和五力模型•感召力前瞻力六和模型决断力价值引领力目标设置力资源整合力情绪调动力进程控制力班级再造力控制力影响力教学过程中的基本问题如何教为何学何时教何地学教什么何时学为何教学什么whowhenwherehowwhy教学是师生共同学习的载体，是教学相长的平台INFLUENCE(practices)EFFECTSIZE1.Feedback1.13(T)2.Students’priorcognitiveability1.04(S)3.Instructionalquality1.0(T)4.Directinstruction0.82(T)5.Remediation/feedback0.65(T)6.Students’dispositiontolearn0.61(T/S)7.Classenvironment0.56(T)8.Challengeofgoals0.52(T)9.Peertutoring0.50(T/S)10.Masterylearning0.50(TS)Curriculum/pedagogicalknowledgeHattie,2008有关课程与教学知识（教师、学生）•1、反馈1.13（教师）•2、学生已有的认知能力1.04（学生）•3、教学的质量1.0（教师）•4、直接的课堂教学0.82（教师）•5、矫正与反馈0.65（教师）6、学生学习的倾向性0.617、班级环境与气氛0.56（教师）8、挑战学习目标0.52（教师）9、同伴互助0.5010、支配性学习0.50校长的领导力•1、关于自我的知识•2、社区和社会的知识•2、关于领导的知识•3、关于课程与教学的知识•4、关于其他的一些知识（教育改革、政治和经济知识）Robinson,2009LeaderknowledgePromoting/participatinginteacherlearning/development(.84)Establishinggoalsandexpectations(.35)Planning,coordinating,evaluatingteaching&curriculum(.42)Resourcingstrategically(.34)Ensuringanorderly/supportiveenvironmentforall(.27)=EffectSize有关领导的知识•1、促进参与教师学习发展教师素质0.84•2、建立目标和期望0.35•3、计划协调评价教师评价课程0.42•4、资源战略0.34•5、确保一个有序的可支持的环境0.27学校改进计划有策略•学校改进是反思与提升学校教育行为有效性的实践过程，校长、教师、学生、家长、行政人员、大学教师等均可参与其中，而校长在这一群体中起着彰显独特领导力的作用。因为校长是兼容行政信息、学术信息、社会信息的决策中枢，是学校改进的领导者和责任人。1.VariedculturalcontextsmeansdifferentiatedcapacitydevelopmentMovingCruisingStrugglingSinkingEffectiveIneffectiveImprovingDecliningStollandFink(2010,PekingUniversityPress)Strolling学校社会资本的维度薄弱学校的特点（调查结果）（一）外界对学校的信任程度低•外界对学校的信任程度低•受社会各界关注的程度低；•受外界信任程度低；•没有规范的家长会制度制度，与家长沟通不够；•与社区联系少；•与校友联系不规律；•与兄弟院校联系少；•从外界争取到资源的机会小。薄弱学校的特点（调查结果（二）学校组织内成员的信任程度低•校长对教师信任程度低；•教师对校长信任程度不高；•教师与教师之间的信任程度不高；•教师对学生不够信任；•学生对教师信任程度不高；•学生与学生之间的信任程度相对高些。症结•1、薄弱学校对社会资本认识不足•2.薄弱学校与外界关系网络上处于弱势地位•3.学校内部成员对学校社会资本认识不足•4.学校内部成员不重视信任关系的培育学校改进方式与方法•浇铸理念：倾听大家发出的声音•创建愿景：提升学校的核心能力•凝练信任：促进团队成员的合作•分享权力：增进学校发展的契机•体验成功：再现学校改进的生命•学校愿景是团队成员的未来理想，对团队成员具有激励力。校长需要引导不同层次的团队成员将自己视为学校发展中的一部分，增强对学校的归属感，并在学校愿景的凝聚下发挥应有的作用。•对于校长来说，在学校中的地位权力是一定的，那么，团队成员对校长的信任以及学校工作任务的明确性就显得尤为重要。•由于不同的团队成员对学校发展及个人发展的期待不同，所以，不同的团队成员也会在对待学校愿景上表现出一定的差异性。对此，校长需要在学校改进中提升自己的转型领导力（transformationalleadership），即要创造条件，以较高的领导水平激发团队成员的士气，使不同层次的成员在不同阶段都能受到激励。因此，校长针对不同的人选择不同的领导方式则是体现其转型领导力的关键。成员存在差异性转型领导力突破节点受到尊重选择领导方式顺利转型建立愿景构建信任关注节点提供丰富的学习计划针对学生个性设计的选择性生本课程是凝练校长与学生之间相互信任的媒介，也是学校改进的生长点。以语数英、音体美为主体的国标课程；以书法、艺术鉴赏、休闲体育、经典诵读为主体的校本课程；以艺术、体育、科技、益智为类别的生本课程。学校将国标课程定位于学生的正餐，为学生提供生命必须的能量；将校本课程定位于维C及微量元素，为学生提供生命所需的营养物质；将生本课程定位于饭后甜点，为学生提供不同口味的需求。节点上的生长点四、分享权力：增进学校发展的契机•权力分享不仅在于将权力归还于权力的拥有者更重要的在于校长对团队成员的高期待，相信每一位成员都是出色的领导者，要为他们提供更多的机会。校长为不同层次的教师设计不同的激励机制，形成了学科新秀、学科骨干、学科精英、学科首席、学科专家的教师专业发展路径。体验成功：再现学校改进的生命•体验成功是学校改进的生命；•汲取资源是学校改进成功的保证。学校改进的潜在危机为改而改——没有目标违规而改——不讲科学无忌而改——无视资源-20020406080100学校持续改进的制约•影响学校持续改进的因素很多,其中系统思维能力是决定学校管理者和教师素质的重要方面,是专业能力发展的核心要素。•具体表现为:•问题意识不强，缺少系统梳理问题的习惯;•目标和项目设计不深入不连续，改进活动泛化,表面化,没有形成持续深入的机制;•缺少细致解剖分析问题的能力，难以推进项目深化;•学校改进中的应当关注的认识方法论可以包括：统合的立体思维；基于问题的连续的分析性思维；结构化思维；流程方法；平台思维，迭代思维。统合的立体思维•统合的立体思维是指多视角分析与整合学校工作，把对学校实际工作内容系统、相关知识和分析方法作为一个整体加以考虑，克服思考工作的单一、浅表和短视，把涉及学校改进的各个方面因素立体地建设成相互支持的系统构架。•实践上三者的结合上仍然存在不足，多数学校工作者习惯将工作内容维度作为审视和思考学校工作的最重要部分，也比较注意整合各项工作，但是仅仅看重这样一个维度，容易陷入“经验主义”和“事务主义”，工作上缺乏新的思路。基于问题的连续分析性思维•基于问题的连续分析性思维针对现在存在的工作没有问题意识、没有重点和不可持续的问题提出来的。•1、要有问题意识，对问题进行系统梳理，识别真问题。•2、问题分析要连续。•3、在连续问题分析的基础上，建立各个层次的目标系统。•4、确定主要问题和主要目标。结构化思维•结构化思维是指把经过实践检验比较成熟的经验以程序化的方式加以固定和表达，用稳定的思维模块指导人们对于特定问题的思考和实践操作。•结构化思维可以帮助管理者和教师稳定与巩固经验，也可以给行为者一个稳定的思维倾向：寻找事情内在逻辑关系并清晰表达出来。流程意识•流程意识是模式化思维的一种类型，但是比较偏重技术制度。它把工作按照实际分解成若干环节并用制度确定其顺序、关系、技术要求和相应岗位的责任。•伦理学认为，流程责任不落实就不是真正地负责。平台建设意识•平台建设意识是指为了实现学校发展和改进的目标和任务，必须建设稳定、持久和充满发展活力的组织、活动及其运行机制作为平台，给教师和学生营造宽松、愉快的氛围，以及一个自主活动与表现的空间。•平台建设的人文价值核心是对教师与学生的真切关怀，为了教师与学生的发展提供最适宜和最适意的环境和手段。它的技术价值核心是专业和精细。迭代思维•迭代思维是指一个好的改进项目或活动反复执行、不断推进。•迭代思维关注持续发展。策略就是“小步子，逐渐改，求成功”。每一次循环后要检验和反思，找出问题。•组织者要研究活动和活动要素，知道尝试改变哪些要素以及预期什么成果。•认识方法论的理解和把握是一个在实践中磨合建构的过程，是一个具体-抽象-再具体——再抽象的反复过程。不把认识方法论水平提升作为显性目标张显出来，思考就可能湮没在忙碌的日常事务之中。校长权力及其制约•校长负责制的完整表述是：“校长全面负责，党支部保证监督，教职工民主参与管理”。•校长领导力及其反思校长负责制反思•中小学实行校长负责制主要作用体现在以下几个方面：第一，明确了校长在学校管理中的核心地位，解决了长期以来校长与党支部关系的矛盾，也解决了出了问题无人负责的局面；第二，校长负责制具有合法性。《教育法》规定我国中小学校是法人，校长是法人代表，由校长全面负责学校工作，是法律赋予的权力；第三，提高了学校管理的效率，推进了我国中小学教育的全面进步。•这些“异化”现象首先表现为校长负责制普遍存在着权力的产生与使用不相称：权力从上层产生，要对下层负责，因权力是上级赋予的，他更多是对上级负责；其次，委派一位校长全权管理一所学校，但他不一定了解学校；第三，党支部缺乏足够的权力对校长进行监督，实际上退回到一长制；最后，在绝大多数学校中，校长是教职工代表大会的负责人，教职工很难发表与校长不同的意见。•由此出现两极情况：一是真正落实了校长负责制的学校，校长的权力过大；另一种普遍存在的情况是校长负责制没有落实好，政府与学校的权利关系不明，形式上实行了校长负