一线管理者技能提升(一)

亿美班组长的角色定位及管理职能游戏一：沙漠求生1、大家先用5分钟的时间看题，并完成两个任务2、第一项任务是请您根据问题写出您的物品排序。3、第二项任务是请你们大家讨论，表达观点，形成一致意见，集体讨论的时间为20分钟4、在讨论的过程中，所有的事项由你们的小组成员自行决定，与观察员无关，大家可以忽视观察员的存在5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分的讨论6、讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论7、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响讨论请各小组讨论并列举出从以上游戏得到的你认为最重要的三项启示（10分钟）要正确的做事，首先要做正确的事在诸多的正确的事情中应该有所选择、取舍要做成一件正确的事情，必须依靠团队的智慧和力量参考启示班组长顾客员工上级同事班组长的角色定位班组长的特征：“兵头将尾”心态积极是管非官勇担责任具备能力组织中的定位：下属、上司、同事管理功能定位：人际关系、信息、决策能力要求定位：理解分解任务能力、指导他人活动能力解决问题决断能力、专业技术能力、沟通协调能力工作职能定位：计划、组织、指导和训练、控制和协调班组长的角色定位班组长经常遇到的困境班组长的两难境地决策层会批评班组长太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；属下的员工则会埋怨班组长没有人情味，只顾抓工作创绩效，而不体恤下属。如何把自己置于恰当的位置，协调处理好自身、员工和组织之间复杂的企业管理关系，并实现企业目标，正是我们要重点研究的课题。班组长常犯的角色错位错位一：把自己当成是民意代表。当公司利益与员工利益发生冲突时，以民意代表的身份出现，与上司交涉。错位二：把自己看成是“领主”。认为在自己的一亩三分地上，一切必须自己说了算，自己部门的利益不能受到分毫的损耗。错位三：向上错位。自己的事情还没有办好，却热情地替古人担心，替上司操心。错位四：把自己看成是自然人。不把自己看作是上司的替身，我行我素。班组长管理的五项职能计划组织指导和训练五项职能BECDA协调控制职能之一：计划泡茶的学问生炉子倒开水放茶叶灌冷水洗茶杯如何安排先后次序？为什么？•计划就是确定目标、并规定实现目标的路线、途径和方法•两件事情：一是确定目标；二是规划如何实现目标没有计划的管理工作往往会引发许多管理问题：不是人在推动工作，而是工作在推着人走，工作很被动，一天到晚不知自己在忙些什么；没有目标，没有步骤，工作不分主次，往往捡了芝麻丢了西瓜；墨守成规，琐事缠身，无法发展新的业务；工作混乱，人、财、物不能有机结合，无法高效率地实现目标。职能之一：计划小故事：目标要明确有一位父亲带领三个孩子去打野猪，到达目的地后，父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪、野兔、野花、野猪和一望无际的树林。”父亲摇摇头，然后以同样的问题问老二，老二回答道：“我看到了爸爸、弟弟、猎枪、野兔、野花、野猪和一望无际的树林。”父亲又摇摇头，问老三，“你看到了什么？”老三答道：“我只看到了野猪！”父亲高兴的点了点头，“对了，孩子。”启示：作为管理者，基层主管在工作中首先要有明确的目标，目标一旦确定，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前，实现目标。职能之一：计划何故（why）？制定计划的原因、目的以及目标何事（what）？为实现目标应该做什么事情？哪些事情最重要？何处（where）？在哪里做？由哪个部门去做？何时（when）？何时开始做？何时完成？总共分为几个阶段？每个阶段要完成哪些事情？完成什么目标？何人（who）？确定谁来承担主要责任？谁来进行指导？谁来协助？哪些人可以作为候补人选？如何做（howtodo）？采用什么方法？使用何种设备和工具？按照上面程序进行？可能会遇到什么问题？需要消耗多少资源（howmuch/many）？需要多少资源？需要多少资金？如何做计划？動作分析例紙A©迴紋針用迴紋針把紙A和B夾住後的紙紙B動作分析用紙左手右手NO.動作內容符號時間累計累計時間符號動作內容NO.1手伸向A等待12手抓住紙A等待23手伸向B等待34手抓住紙B等待45等待手伸向迴形針56等待抓住迴形針67把紙A、B拿到手邊把迴形針拿到手78拿著紙用迴形針夾住A和B89把夾住的紙放好等待910甘特图（进度表）编制计划的工具找出问题的方法鱼刺图法体验：提高包装质量的关键要素星期天休息，员工都打算准备星期天好好玩一玩。星期六下班前一小时工厂下达临时突击生产任务：今天要加班完成10顿奥利奥的包装入库，明天一大早要发货。员工本来打算明天可以休息了，班组长接到任务后在琢磨这事情如何安排好呢？请就完成这个任务做一份计划书。实践运用案例在你管理的组织中是否存在下面的情况：•有些事情没有人担当，有些事情好多人挤在一起做；•产线工位缺人的时候，只能班组长去顶工位；•你总觉得能用的人就这几位，总有一批人和你较劲；•刺头鬼很难搞定，搞火了就叫他明天别来上班了这是为什么？思考职能之二：组织二、什么是管理的组织功能制定计划的目的就是要实现计划，实现计划不是一句空话，需要相关的资源。组织就是获取和安排进行工作所必需的资源。组织职能就是资源的整合、配置和最充分的利用资源。资源中最重要的是人力资源组织职能包括：确定合理的组织架构和岗位设置。并使每个职工都明确这一点（工作任务和人力的匹配）建立一个高效的团队（运营机制）使每个人都能高水平完成工作（创造一种工作环境和氛围）改进工作方法和程序（提升效率）妥善保管和配置本部门所需要的资源（爱护你的下属）职能之二：组织如何考虑组织架构的设置？•合适的人做合适的事•因事设岗还是因人设岗满负荷工作•继任者计划和核心员工盘点•模拟轮岗和职位代理制职能之二：组织职能之二：组织如何建立高效的团队•指标体系和运营机制—上级衡量团队工作绩效的指标，每个岗位的工作绩效指标•布置和报告晨会周报•绩效谈话检讨与改善•压力+动力+空间=奇特的绩效•授权委托他人做事指派代表分配任务用授权和信任鼓励下属自己的力量有限，借助别人的力量更好的实现自己的目标如何建立良好的工作换进和氛围激励机制—持续做事的动力•管理的基本定义是通过他人来完成任务管理的本质是利益分配•奖励和惩罚是两项最基本的激励措施•基层主管对部属的激励措施运用•了解员工的需求。需求产生动机和行为•激发员工的工作意愿•让员工了解对他的工作评价•培养部属的参与意识•满足员工的成就感•改善人际关系（变你家的事为我们家的事）职能之二：组织任务导向关系导向严格型放任型教练型温情型中庸型9.15.59.91.11.9情景领导在企业里，一般来说有两种人：“忙人”和“闲人”。忙人感觉时间匆匆，闲人感觉分秒难挨。但是，忙人真的需要忙吗？忙人就意味着价值高吗？闲人确实是没有工作可以做吗？闲人是否一定就是价值低吗?如何提升组织的工作效率你有过经常抱怨事情太多，没时间去解决吗？有效的时间管理，防止时间的失控有效的时间管理，防止时间的失控管理者做事的顺序1、先做喜欢做的事情，然后再做不喜欢做的事情。2、先做熟悉的事情，再做不熟悉的事情。3、先做容易的事情，再做难的事情。4、先做化时少的事情，再做化时多的事情。5、先做已排定的是事情，再做未排定的事情。6、先做紧迫的事情，再做不紧迫的事情。7、先做经过筹划的事情，再做未筹划的事情。8、先做资料齐全的事，再做资料不齐全的事。9、先做可以告一段落的事，再做难以告一段落的事。10、先做已发生的事情，再做未发生的事情。以上那些符合有效管理时间的原则？有效的时间管理，防止时间的失控管理者做事的顺序前面的顺序大致上都不符合有效时间管理的原则•帕累托原理或称为80/20原则：重要的少数和次要的多数原理•基层主管应按事情的重要程度编排行事的优先顺序•重要程度------对实现目标的贡献大小•按轻重缓急，而不是缓急轻重紧迫价值（重要）重要而不紧迫重要又紧迫既不重要也不紧迫紧迫而不重要时间管理管理的五项职能请排序•讨论：(10分钟）你觉得对自己的管理或上司在管理组织上有哪些优点？可以改善的地方有哪些？职能之二：组织团队进了1名新员工，因人手缺乏立马上岗，结果除了一批不良品。上司责备班长，班长嘀咕：“这不关我的事，是这名新员工做错的呀。”上司听见了说：“那你要培训他呀”主管申辩说“我哪里有时间，我自己的事情还来不及做要加班，要不然我自己的事情做不好更要挨你骂了”请问该班长有错吗？思考职能之三：指导和训练指导和训练对生产现场主管而言，管理的重点是引导员工完成部门的目标。因此生产现场主管必须对员工进行必要的指导和训练，帮助员工掌握相关的知识和技能，共同实现目标。培育与教导部属的目的：•带来新的观念，树立正确导向•提升业务技能和技巧•增强团队凝聚力职能之三：指导和训练培育与指导的障碍种种不理解“没有培训的员工是企业最大的成本”培训是人力资源部的事情让员工自生自灭教了徒弟饿了师傅---不要怕下属胜过自己认为只有干得不好的或者出错的员工，才需要培训说起来重要，做起来次要，事情忙起来就不要认为培训没有用处让你的员工知道你的团队任务让你的员工知道你和同事让你的员工知道自己做什么让你的员工知道自己怎么做让你的员工融入团队让你的员工发挥才智让你的员工参与改变团队基层主管培训职责的主要任务企业文化团队精神礼仪礼貌岗位职责安全环保人际关系工作意愿工作技能合作精神管理发展培育指导的十大内容工作教导四步骤我说你听我做你看你做我看你为我师带训和轮岗破窗效应----问题意识----控制美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜于1969年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。在管理实践中，管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的，但触犯了公司核心价值的“小的过错”，并坚持严格依法管理。“千里之堤，溃于蚁穴”。不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户，就可能会带来无法弥补的损失。职能之四----控制控制控制是指为了实现目标，通过将实际执行情况与标准之间进行比较来发现偏差，分析偏差产生的原因并纠正偏差的管理活动。建立和执行管理标准和操作标准（SOP）KPI体系是有效控制的基本活动：建立数据指标体系，层层分解到个人。每月指标达成实绩检讨。发现并分析实绩和指标的差异，找出原因。制定纠正偏差的对策职能之四----控制问题解决技巧问题解决流程问题发掘问题分析与确认问题解决标准化找出问题的基本方法短板原理---控制就是找出管理上的短板水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。三不法——检查工作中的不合理、不均衡、不节省（浪费）科学发现问题的方法三不检查表项目三不情况不合理不均衡不节省人力技术方法时间设备工具材料产量存货地点思考方式五要素法——通过检查人、机、料、法、环逐项检查来发现问题科学发现问题的方法人员---员工是否有足够的经验和能力完成任务？他是否按照作业标准在工作？他的工作效率能否达到要求？他是不是负责？机器---生产产品能否达到质量标准的要求？生产能力能否满足要求？机器是否经常出现故障？机器的精度是否有问题？原材料---材料的质量、数