浅谈领导力与人性管理

浅谈领导力与人性管理所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。一部分是属于企业内部的活动，即以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程，对这些过程的管理统称为生产管理，就近似于我们常说的“后勤管理”“内部管理”。另一部分是属于企业外部的，联系到社会经济的流通、分配、消费等过程，包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、对用户服务等，对这些过程的管理统称为经营管理，它是生产管理的延伸。随着现代商品经济的发展，企业管理的职能逐渐由以生产为中心的生产型管理发展为以生产经营为中心的生产经营型管理。因此，企业内部管理的任务是必须按照客观经济规律，科学地组织并配合企业的全部经营活动。一、什么是领导力1、领导力与管理规模领导几十人与领导几千人在领导条件和采取的方式上是截然不同的。小企业可以注重现场管理，发现问题及时纠偏，也可以倾听每个人的报怨；企业壮大时，管理方法必须做相应调整，领导者即使发现品质、技术等问题，也只能找主管干部按程序理清问题，再部署解决。因此，对领导力的判断，不可简单以态度行为而定，而应以管理的规模来定，对基层管理者和高层决策者的领导力要求应当不同。松下幸之助说过：“公司起步阶段，当我的员工有10名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到30人时，我必须走到员工的中间，不断激励员工前进；当员工增加到100人时，我必须站在一旁，指导主管如何分工协作；当员工达上千乃至上万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”领导方式与企业的发展是需要匹配的。公司初建时，只有十几个人，领导必须冲在最前方，事事亲力亲为，业务上80%以上的订单都是由领导洽谈签订的。随着公司的快速发展，经历了1年的磨合期，我们各职能、业务部门就要求自己学会总结规律，合理运用授权管理，培养更多的干部来做事，领导们努力克制自己不要去干预他们的工作。短期内，看似效率下降了，工作差错多了，但坚持了一段时间，干部成熟了，团队完善了，公司才能保持持续健康的发展。2006年，公司到了发展经营阶段，人员配置到位后，领导只需关注战略的规划、执行策略的统筹和文化的完善，以先进的价值观统领全员，做好对主要干部的管理，日常工作也只是抓大计划的推行而已。从表面上看，似乎比以前轻松了，而实际上是压力更大，更需要深思熟虑、言谨慎行了。专业的技术人员、部门经理与总经理的工作职责是不同的。作为总经理，经营中的总体统筹能力要比单一的专业能力重要得多——不懂砌墙的人，并不妨碍他成为优秀的建筑师。而有些企业，太多的要求经理人的专业能力，而忽视对管理层面的要求；太注重经理人的亲力亲为、务实做事，而忽视他们的思考力、方向力和对策略的判断力。也许，这与老板们从小事做起创业起家的习惯有关吧。企业初创期，领导者要多注重亲情化管理。随着公司不断壮大，要逐步向制度化方向转移。有很多企业虽然发展了，但领导者的管理风格仍然一成不变，企业处于他的绝对控制之下，停留在家族化管理阶段，没有建立一个职业化的氛围，导致无法吸引和留住优秀人才，结果越大越乱，最后要么崩溃，要么回归小企业阶段。要想让企业管理在发展中不断走向成熟，必须区分并重视总经理、部门经理、专业技术人员的岗位能力，把管理理念提高到新层面，直面职业经理人的领导力。二、领导与人性管理高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境；传统企业面对的则是相对稳定、发展缓慢的市场，两者在领导要求上是不一样的。清客公司属于前者，这就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，注重单个团队的能力和大系统的效率，敏锐抓住每一个赢利机会；而相对于传统企业的后者，利润空间较小，需要深入、全面、严格的管理来减少消耗，降低成本，赢利是靠全方面节省出来的。激发团队活力，鼓励创新不是一句空话，高新科技企业应以人为本，可为什么都高喊没有人才。实际上，人才的去留往往取决于团队文化与领导力。1、领导者如何看待下属的专长与短处。一头狮子带领的羊群一定会战胜一头羊带领的狮子，懂得避其短用其长，赋予适当的任务，使能力平庸的下属做出优秀的业绩，这才是用人的成功之处。一味批评下属，显现自身高明是没有领导力的体现；处处做在前也并非有领导力，只是个表现优秀的工作者罢了。在我们周围，经常可以看到能干的领导者带领着一支平凡的团队，而优秀的团队似乎由一位平凡的领导者在推进。优秀的领导者是无形的，如空气般离不开但又不具体。2、人治与制度化领导的差别制度、文化才是公司运作的推动力。这个推动力包括组织结构、权力分配、作业流程和追求卓越、鼓励创业、重视人培养人的企业文化。如果一个领导者大谈品质第一，却没有系统、坚决的执行管理；大谈信任授权，却不能尊重下属应当分享的权力，随意打乱管理层级；大谈创新研发，却无相应的程序控制，实际上，他是习惯于个人表现。这种方式比较适合小企业和不复杂的管理状态。随着企业的扩大，带来的问题也会越多越复杂，仅限于领导者个人的能力是无效的，甚至会制约企业的发展。优秀的企业领导人无一不重视流程的设计，而非仅限于人际交往的层面。只有运用程序和系统制度，才能更好地发挥实际的引导作用。据说，戴尔公司在系统运作、流程控制上就有600项专利；微软在研发office2000时，调动全球8000名工程师进行研发，耗时2年，进行了75万人次的测试、修正，既要保证技术产品不外泄，又要保障这个大工程的顺利推进，这是系统管理的成功。微软现在的强大，不仅在于比尔。盖茨个人的天才作用，更在于组织全球顶尖人物协同作战的能力，这才是微软真正核心竞争力的体现。企业领导力的提升一定是有形的流程和制度，以及文化的无形影响力共同作用的结果。作为领导者，层级越高越需要注重整体经营的能力。而中低层领导者，人际交往和感召力才更重要。当今社会日趋制度化、标准化，企业知识的积累和制度流程化将越发重要。现代先进企业并非仅铸造老板的能力，更要求老板们学会现代企业的游戏规则，少些个人英雄主义表现，多些尊重规律的行为。3、马斯洛的人性需求层次理论马斯洛的人性需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论，它把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是行到食物。即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。特别是在深圳，这个高消费的经济前沿城市，据不完全统计，至2005年10月深圳市（包括各区、各大中小企业）人均月收入已达到2756.3元，月最低保障工资已达1597元（深户）。想一想，还有多少人能够不为物质需求所动。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。所以我们常用满足这类需求来激励下属，即员工为报酬而工作，主要关于收入、舒适度等等，所以利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工，对于在收入800-1500元的员工是行之有效的。安全需求：包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主要受安全需求激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈距地完成工作。一般月收入1500-2500元阶层的员工对安全需求十分关注，也很大程度上决定了员工的去留。社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。管理者必须意识到，当社求需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。一般月收入在2500-4000元阶层的员工，对社交需求十分注重，因为他们拥有足够独立生存的能力，拥有足够选择的空间，唯一希望得到的就是更大的社交与发展空间，甚至自己开办公司的愿望得以实现。尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。在激励员工时应特别注意尊重需求强烈的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式，布置工作要强调工作的艰巨性以及所需要的高超技巧等；批评和处罚时应避免大众场合，适宜采取单独谈话、了解客观事实、“侧面认可、正面否定”的方式，让尊重需求得到有效的缓解。这样才能达到良好的奖罚效果。这个需求在每个员工身上都有不同程度的体现。自我实现需求：自我实现需求的目标就是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃了其他需求。但是自我实现需求支配的人，一定会受到最富于创造性和建设性的方案的影响。重视这种需求的员工都会认识到，无论那种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地，使他们有机会发表自己的意见，或先发表意见，并随之得到领导者认可，这就足以促成真实有效的执行，以及成功后所带来的自豪感，大大满足了员工自我实现的需要。人才的运用，往往最难把握的就是最后这两个环节，往往有才能的人都有些自负或骄性，但是企业想要发展又必须能够“剥开这层隔膜”能够用正确的方法领导并发挥人才的创新能力，是谓领导力之“大成”。三、管理角色的应变罗宾斯论管理者的角色(1)企业家，管理即发起和监督那些将改进组织绩效的新项目；(2)混乱驾驭者，管理即采取行动纠正、应付那些未预料到而发生的问题；(3)资源分配者，管理即负有分配人力、物质和金融资源的责任；（4）谈判者（略）在现代企业管理中，企业家、驾驭者、分配者由不同的人物或团体扮演，一般都是相互交叉、分工合作的方式进行的。如果集权于一体，势必影响企业发展的进程，相反，如果懂得角色应变，分工良好，也会大大加快企业发展进程。深圳现有的多数小企业，很大一部分还存在家族制、领导集权制的现象，严重的在10年间都沿用守旧的管理方法，因而找不到企业扩展的突破口，期间陆续聘请的经理人因没有适合工作的空间而相继离开，领导们又迷惑着找不到真正原因所在。而其中成功的企业恰恰都是学会了正确使用角色分立，将企业家、驾驭者、分配者的角色适当授权给有才能的人。不同角色使用不同的管理方法1、决策、计划和控制，适宜企业家2、沟通交流、网络联系、社交活动、政治活动、调解冲突适宜驾驭者3、人力资源管理、人员配