XXXX年目标管理研讨

目标管理研讨目录一目标管理案例二目标管理相关知识：1德鲁克对目标管理的论述2目标管理的概念3目标管理的实施4团队与自主管理三实施目标管理的几点建议CompanyLogo汇报提纲车间概况及价值体现管理提升轨迹及面临的新形势目标管理的提出目标管理的实施目标管理、价值创造的成效创建心得CompanyLogo一、车间概况及价值体现炉料一厂是耐火材料有限公司四大主体生产厂之一,主要产品为烧结熔剂和炼钢辅料，现有职工204人，现有4条回转窑生产线、2条轻烧白云石破粉碎生产线、1条球团粘结剂生产线，年生产炼钢轻烧白云石15万吨、烧结轻烧白云石粉27万吨、球团用粘结剂6万吨。2007年实现收入1.4亿元、内部利润3000万元。CompanyLogo、车间概况主要产品烧结熔剂炼钢辅料4条回转窑生产线1条球团粘结剂生产线2条轻烧白云石破粉碎生产线主要用户一烧结一炼钢三炼钢球团厂二烧结铸管公司CompanyLogo主要工艺流程(转窑)CompanyLogo、车间价值的主要体现用户价值组织价值社会价值员工价值为炼钢、烧结提供优质产品和服务实现车间利润最大化，促进耐材公司整体绩效提高发展循环经济，改善环境，创建友好型企业塑造精准操作、高效求赢的团队，实现企业与员工共同发展CompanyLogo二、管理提升的轨迹及面临的新形势主要生产工艺有一条回转窑、6座竖窑，年生产能力22万吨。工艺相对简单，管理较粗放,车间绩效在一个低水平上徘徊。创精品车间之前新上#Φ2.5×40m回转窑，对1#转窑煤气炉进行双段炉改造，工艺发生重大改变。通过“创建精品车间”推行“关键事项管理法”，解决工艺变化造成不适应。较好提升组织绩效，05年元月被总公司命名为第三批精品车间。创精品车间期间内外环境发生了巨大变化，按照精品车间持续改进的精神，以创建标杆车间为新的载体,抓住“质量、成本、产能、环境”等生产经营重点，推行“目标管理、价值创造”，实现车间管理的新一轮提升。创标杆车间之际CompanyLogo年，我厂为总公司320m2烧结机配套，在车间新上两条采用喷煤粉煅烧工艺的Φ3×52m回转窑，并按照节能减排要求拆除了6座竖窑，使生产工艺发生巨大变化。工艺变化2004年以来，因地方政府城市规划，原有一批品位较好矿点被列入城市规划、被迫停止开采，白云石品位下降、质量波动频繁，与用户需求形成矛盾。资源变化国家宏观调控、节能减排、货币紧缩的力度不断加大，原燃料价格持续上涨、供应紧张，使车间生产组织难度增加、成本压力加大。政策变化二、管理提升的轨迹及面临的新形势CompanyLogo回转窑工艺缺陷及产能需求增加对员工技能有待提高的不适应矿石原料品位降低对用户质量要求提高的不适应扬尘点多、环保治理难度大对节能减排、创建友好型企业的不适应原燃料价格持续上升对产品成本降低的不适应二、管理提升的轨迹及面临的新形势CompanyLogo通过对车间面临的现状分析，我们认为要实现达产达效提高产能、稳定质量、降低成本，强化环保，适应变化的经营环境，必须在深化“关键事项管理法”的基础上，进一步提高员工队伍的自主管理能力，创新管理方法，为此我们经过充分论证，认为目标管理比较符合当前车间管理的实际。二、管理提升的轨迹及面临的新形势CompanyLogo三、目标管理的提出德鲁克目标管理理论所谓目标管理，就是管理目标，即依据目标进行的管理，是企业和每名职工在一定时期应该达到的工作成果。日企的QCD目标管理理论管理的要素：质量（Quality)成本（Cost）交货期（Delivery）这三项要素是车间绩效的主要载体，是车间核心业务的主要表现形式，它发生于生产组织的全过程、全天候，既矛盾、又统一，决定着车间组织绩效。CompanyLogo、目标管理与生产实践结合的思考目标管理是全员、全过程管理，它源于用户需求、源于企业战略，又将价值创造体现于用户需求。它强调高目标拉动，重在提升全员自我管理能力，又强调与时俱进，着力培育车间的创新改善能力。它是一个闭环管理，每一项目标的设定，都是一轮价值创造的开始；每一项目标的完成，更是新一轮价值创造的起点。CompanyLogo、目标管理与生产实践结合的思考年度20032004200520062007原矿品位（MgO）21%20%19%18%18%合格熟料灼减指标15%12%10%8%8%近几年，我车间生产所需白云石品位下降，按合同灼减标准煅烧无法满足用户要求，造成一定程度的质量波动。“质量第一”是目标管理的首要任务近几年来，我车间生产所需的白云石原矿品位下降，按合同灼减标准煅烧无法满足用户要求，也造成了一定程度的质量波动。CompanyLogo、目标管理与生产实践结合的思考降低灼减指标，保证总公司要求的MgO、CaO指标，在一定程度上会导致产量降低、消耗增加、成本大幅度上升。而原燃料价格的持续上涨，也使车间增支减利因素大幅度上升。消化增支因素实现低成本成长CompanyLogo×52m回转窑，单窑设计日生产能力300吨，建成后受诸多条件制约，一直没有达产，日产量在240吨左右，破碎生产也存在产能不足问题，对总公司炼钢和烧结供量保证出现波动，很大程度上制约组织绩效提升。2、目标管理与生产实践结合的思考CompanyLogo四、目标管理的实施设定目标体系合理授权推进自主管理开展技术创新突破制约“瓶颈”持续改进评价改善用户需求组织使命目标管理流程CompanyLogo、建立目标体系，传递市场压力设定目标的原则目标的设定，要做到上下级之间有效的沟通，使目标得到共同的认可，从而激发起上下级实现目标的创造激情目标要不断挑战成长上限，不断突破自我；目标既要科学先进、又要符合生产实际；目标要有时间限制、有完成或评估期限目标要尽可能地量化，以便于计量和评价CompanyLogo、建立目标体系，传递市场压力目标分解示意图工序产量目标工序成本目标工序质量目标作业线质量目标作业线成本目标作业线产量目标作业线环境目标工序环境目标CompanyLogo；轻烧白云石粉MgO稳定率达到90%以上质量目标创建绿色和谐车间环保目标成本降低率≥3%成本目标1、建立目标体系，传递市场压力2#回转窑日产160吨轻烧白云石粉破碎粒度≤3mm能源综合利用：5万元/月降低维修费用：5万元/月降低煤炭、电能消耗：10万元/月矿石综合利用：12万元/月产量提高降低固定费用：8万元/月灼减≤8%MgO≥30.5CaO≥54%岗位粉尘浓度合格率≥95%1#回转窑日产140吨3#4#回转窑日产500吨CompanyLogo、建立目标体系，传递市场压力2#平均日产160吨3#4#平均日产500吨1#平均日产140吨白班40吨二班50吨夜班50吨白班50吨二班55吨夜班55吨白班150吨二班175吨夜班175吨CompanyLogo、建立目标体系，传递市场压力质量目标分解指标CaOMgOSiO2灼减（合同）灼减（内控）合格率责任单位炼钢≥52%≥31%≤3.0%≤15%≤8%95%1#、2#作业线烧结≥53%30.5±2%≤5.0%≤12%≤8%95%3#、4#作业线CompanyLogo、建立目标体系，传递市场压力细化质量目标，根据影响因素确定工序质量目标工序名称供料供煤煅烧破碎影响因素粒度杂质粒度、水份、灰份、挥发份、杂质供煤量、窑速、预热器下料量、二次风量、窑尾温度、窑头温度、窑尾负压熟料灼减、熟料温度、破碎粒度、外加料均化度改进目标粒度合格率≥99%；杂质≤3%水分≤5%；煤粉粒度-200目；通过率≥95%灼减≤8%粒度≤3mm改进措施严把入厂关实施原料均化；保证筛分效果原煤水分≤10%、灰分≤12%、热值≥27.17%Mj/kg；提高入磨温度；加强立磨操作。窑头温度≥480℃；窑尾温度≥750℃；窑尾负压80Pa左右；竖冷高料位运行；坚持质量时检制。保证磨锤与磨衬的间隙；保证振动筛振幅和筛孔完好CompanyLogo、建立目标体系，传递市场压力月成本目标分解单位项目1#转窑2#转窑3#4#转窑破碎产量（吨）450054001400024000煤耗185kg/t205kg/t205kg/t——电耗22kwh/t22kwh/t43.5kwh/t5kwh/t水耗800m3110m3300m3100m3蒸汽消耗500m3---------------辅材(元)110070050002600维修费(元)2600240060003000将车间成本项目划分为固定费用和可变费用两类，重点抓好可变费用的分解与控制。可变费用主要包括：产量、煤耗、电耗、蒸汽、水耗、维修费用、辅材等。将可变费用分解落实到作业线、到岗位。第一步第二步CompanyLogo、建立目标体系，传递市场压力单位作业地点责任人作业名称目标2#转窑1#皮带于兆祥运输95%2#转窑2#皮带于兆祥运输95%1#转窑煤气炉操作李刚煅烧100%1#转窑1#转窑操作室李刚煅烧100%2#转窑2#转窑操作室于兆祥煅烧100%3#4#转窑3#4#转窑操作室刘凤波煅烧100%3#4#转窑3#4#转窑竖冷刘凤波煅烧90%粘结剂粘结剂操作室郭荣森破碎100%破碎破碎操作室郭传平破碎100%(粉尘浓度合格率)CompanyLogo、合理授权，推进自主管理实施目标管理依赖于自主管理能力地提高，员工的技能和责任心是关键，为此我们进一步完善了车间、班组、个人三级学习机制，形成“互动学习、对标学习、专题学习”等多层次学习形式，有效地地提高了员工的技术技能。完善学习机制提高员工技能CompanyLogo“理念优于制度，制度重于技术”充分说明了理念是一个企业的风向标，我们在巩固既有理念基础上，更新了以下4个新理念：2更新观念提高员工责任心四个新理念2、合理授权，推进自主管理CompanyLogo、合理授权，推进自主管理实施目标管理，必须合理授权，调动员工自主管理主动性和创造性，原有的管理模式使各生产要素始终处于班组长的被动指挥之下，不利于各生产工序、单元的自主管理，为此整合班组设置，推行作业线管理模式和作业长负责制，将生产单元细化到每个工序，生产线各生产单元对作业长负责，各生产单元对各自的产量、质量、成本等管理目标管理负责，各生产单元围绕各自目标独立自主开展工作，并享有一定处置权，其目标完成情况与工资、奖金挂联考核，形成作业长、生产线员工和生产线有机结合、融为一体的责任共同体、利益共同体。优化生产组织，将目标转化为责任Company