卓越企业班组长塑造(S)

卓越企业班组长塑造规划实施篇关注企业最核心的问题将管理目标要求和培训实际内容统合在一起培训必须解决企业实际问题培训必须为企业提升实际绩效培训主题：塑造卓越企业班组长培训目标：深刻认知制约中国企业发展的瓶颈，充分理解班组建设对企业发展的深远影响掌握班组建设的规划步骤和推进方式，构筑企业又一核心竞争力工程掌握班组长能力培育的技能和方式，沟通企业教练式的管理队伍培训讲授方式：在课程中充分应用企业实际的管理案例，并采用情景法、体验法，在课程中与学员高度的互动，调动学员的参与意识；使课程内容鲜活、生动、易懂。信息到达率高、工作行为转化率高、效果显著。课程长度：一天（6小时）适合人员：企业高层管理者、中层管理者、基层管理者、人力资源总监、培训经理等课程纲要第一部分中国企业发展聚焦—赢在基层第二部分做基层管理者教练—班组长能力训练第三部分夯实企业发展的百年根基—卓越班组建设规划与实施第一部分中国企业发展聚焦赢在基层中国企业必须关注的问题为什么中国民营企业的寿命只有7—10年？为什么国有大中型企业在市场经济下纷纷陷入发展低谷？对比世界五百强企业，制约中国企业发展的致命瓶颈在哪里？问题比答案更重要企业管理核心问题聚焦制度为什么不力？执行为什么打折？细节为什么不细？成本为什么难降？目标为什么不能实现？士气为什么低落？“文”为什么不能“化”？…管理需要从粗放走向规范员工需要从随意走向自律中国企业发展的致命瓶颈—败在基层战略难以贯彻落实文化不能生根发芽组织职能管理不力人员素质亟待提升任务无法执行到位问题的病灶，在于“基层”！卓越的战略因基层管理不完善而无法深入贯彻落到企业文化的种子因贫瘠的土壤而无法生根发芽，形成化育组织管理职能因基层组织不健全而无法真正发挥管理功效工作任务的达成因基层执行不力而阻碍重重，缺陷不断，绩效产出低下人员胜任力因得不到组织的保障而停滞不前，基本职业化素质亟待提升追本溯源丰田发展之旅50多年的精益之旅,使丰田超越了GM(通用),Ford(福特),Chrysler(克莱斯勒);50多年的企业文化变革,使丰田的竞争力势不可挡:丰田2006的净盈利达137亿美元,超过美国汽车三巨头的利润总和。事实上，丰田的利润几近全球所有汽车公司的总和！而且,丰田的盈利“常常超过预期”,换言之,如今的丰田已经成为一台“完美动力(PerfectEngine)”想让它速度慢一点、盈利少一点都很困难。丰田的成功说明丰田管理模式是当今世界上最有效、最灵活、最具竞争力的企业系统管理方式。08年丰田整个营业额为2043亿美金，相当于08年中国GDP的5%。去年中国GDP为42220亿美金，比日本的48000亿美金稍微少了一点，排名全球第三位，但在全球200个国家GDP排名中只有42个国家超过了丰田公司，这是一个很了不起的业绩，而且在财富杂志评选全球最具潜力的50强企业中，丰田排名第三，排在第一位是美国的苹果公司，但他的营业额为325亿美金，在世界500强企业中排名253位。从这数据我们可以看出，丰田公司在制造业取得的业绩足以让他在全世界自豪。海尔超速发展的背后世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。2007年，海尔集团实现全球营业额1180亿元。海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着“新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。现在，海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！许振超班组—“振超效率”品牌“振超效率”品牌“一钩准”“无声响操作”“绝活”。“驯服”外国的“王牌”刷新世界纪录“设备零缺陷运行”，设备运行可靠率达99.6％，装箱到位率、计划兑现率、单证准确率均实现了100％。1500多项技术绝活，企业家和职业经理人必须关注的问题企业运作的关键要素是什么？企业家关注的核心因素是什么？评价一个企业优秀与否的核心指标是什么？企业运作的关键要素不是卖产品，而是赢得顾客认同我们的优势不是销售产品，而是销售品牌不是销售品牌，而是服务过程不是服务过程，而是产品运营不是产品运营，而是管理机制不是管理机制，而是商务模式……利润是副产品，是创造有效顾客和超经济价值观的产物。—彼得.德鲁克企业家关注的核心因素未来企业关注焦点调查：客户满意度员工保持度收入增长利润边际净运营边际技术投资品牌认知率市场份额公司在股东中的形象资产回报股东投资回报市盈率专利和新产品开发020406080100％关键绩效指标评价企业优秀与否的核心指标企业的终端竞争力员工满意度………………顾客满意度………………卓越企业的成功法宝—赢在基层一般企业看决策层优秀企业看中层卓越企业看基层！差距基层管理者胜任素质能力参差不齐，基本职业化素养严重匮乏基层组织建设混乱不堪，员工缺乏归属感基层管理体系薄弱，缺乏长效管理机制卓越企业—赢在基层一般企业稳实固基于人本的基层管理体系，完善、牢固、坚不可摧基层管理者自具有高职业素养、高效胜任力素质和扎实基本功卓富特色的基层组织建设，使工作场所成为员工的乐业福田基础不牢地动山摇卓越班组建设—传承企业百年基业的双螺旋基因企业生命基因的传承基层组织建设完善企业的基层组织体系、职能体系、制度体系，建设和谐的基层文化和工作氛围，引领员工成长和发展、提升员工绩效、为员工提供一个实现价值的舞台。企业发展基因的传承基础管理体系建设构筑企业的基础管理体系，将基层的质量控制、成本控制、服务管理、安全管理、设备管理等形成科学化、规范化的长效管理机制。优秀班组长的岗位胜任能力模型胜任力维度技能知识、学习力动机第二部分做基层管理者教练班组长能力训练班组长的角色认知与职业素质角色生活角色职业角色关系人什么是角色？角色是指人们对于在某一社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。即社会关系对个体行为的期望要求。我们的生活角色与关系人？父亲—儿子岳父—女婿兄—弟…母亲—女儿婆婆—儿媳姐—妹…我们的职业角色与岗位关系人？管理者—业务人员管理者—管理人员管理者—员工…岗位关系人岗位关系人岗位关系人是指与岗位职责、岗位成果和岗位利益相关的一个人或一组人的集合。–产生于你的目标/利益；–对你工作最为重要；–或助你成功或阻你成功（资源/绊脚石）–他们在这个关系中有自己的重大利益；–没有他们的合作，你无法成功班组长岗位关系人结构图岗位关系人内部岗位关系人外部岗位关系人上级下级合作伙伴顾客合作者班组长角色定位与职责—对上级1.传承者：–传递组织工作理念和员工行为要求–传达组织工作任务和完成目标要求–传递组织各项制度和员工执行要求2.责任者：–理解岗位职责、工作内容和要求–落实班组制度、流程和工作标准–解决班组中存在问题并消除影响3.执行者：–制定工作任务计划和实施步骤–检查计划完场情况和工作结果–传递工作情况和工作结果信息执行层管理层运营层决策层企业文化企业战略人力资源生产管理质量管理安全管理成本管理绩效管理党团管理……企业千条线基层一针穿班组长角色定位与职责—对下级1.领导者：明确工作理念，做员工的行为示范引领员工思维，培育员工精神和意识发现和激励员工的优秀意识和行为2.管理者：建立班组的岗位工作规范和标准督导流程规范的实施与落实改善和消除工作中的浪费3.教练：教授、提升和拓展员工技能培养员工良好的职业精神和习惯企业第一管理者班组长角色定位与职责—对合作伙伴1.协作者：–关注组织整体目标，培养大团队精神–理解和满足合作伙伴的工作配合要求–做好职责接力区的工作，多跨一步2.支持者–共同分享组织内的资源和信息–及时沟通工作内容和信息班组长在组织中的定位和作用我们是高楼大厦的基础企业的方针目标需要我们实现企业的政策、制度、流程需要我们转化成员工的行为产品的质量、成本、交期需要我们保证我们是生命肌体的末梢神经和细胞组织的愿景、管理理念、价值观需要我们传播组织的人文环境需要我们建设团队的精神需要我们打造团队的士气需要我们维护基层主管中层经理高层经理基础不牢地动山摇班组长做什么？—行为水准提升•我们正在面临机遇、挑战、创新！•我们正在体验一个精彩的创造、实践过程！•我们正在迈向每一个优秀管理者的必经之路!角色转型技术精英管理精英工作内容变化工作方式变化工作环境变化技能要求变化素质要求变化我们为什么而做？—班组长的角色使命真正的成功者是为使命而工作的！！使员工不远离公司的价值观使团队形成更高的创造力使命使命我将如何去做？—班组长的角色宗旨全心全意为员工服务塑造卓越员工塑造员工塑造团队塑造团队的业绩和文化管理者的职业心智乐观豁达—享受工作，包容他人，淡待得失尽职尽责—对个人负责，对岗位负责，对组织负责主动超前--没有不好的事，只有不好的心态自我激励—没有失败，只有结果自我超越—每天进步一点，每天比要求高一点利他共赢—他人赢、组织赢、我才赢…管理者应具备的职业素质模型热忱敬业主动负责诚实可信自我精神实现创新改善客户满意团队协作超越要求思行统一结果导向班组团队建设与管理团队的基本特征明确的团队目标清晰的团队成员分工和职责高度认同的团队价值观和团队文化共同遵守的团队制度与章程和谐的人际关系与团队沟通高效的团队绩效与团队激励企业中的班组构成与特征企业班组定义：班组是根据企业内部的作业分工及相关管理的需求，把有关人员按一定的管理制度和作业方式组织在一起。通常班组是按产品、技术要求、工艺流程等管理要素的要求所划分的基本作业单元。它由同工种（序）或性质相同（近）、配套协作的不同工种（序）员工组成。班组组建的原则生产工艺化对象专业化混合编程化班组的分类生产班组辅助班组职能班组服务班组班组的特点结构小管理全工作细任务实企业班组建设与管理什么是班组建设？班组建设泛指按照特定的组织目标构建班组组织形式、形成班组组织功能和特征、完善班组运行环境的一切基础性工作，并涉及思想和精神层面的内容。什么是班组管理？班组管理是在班组建设的基础上对已经形成的班组组织中的资源进行有效整合的各种管理活动的总称。是一个由管理职能的履行者同班组成员一道共同完成作业任务或工作目标的动态过程。班组团队建设的基本内容班组目标的构成与确定班组的组织构成与职责班组文化基本内容与建设班组制度的范畴与建设班组成员能力和素质的培育与提升班组目标构成与管理班组目标：班组在一定时间内，围绕企业生产所要达到的预期目的，它包含各项经济技术指标，通常用一系列数量指标来表示。班组组织目标团队目标：执行合作信任理解员工目标：技能发展素质提升质量(Q)成本(C)交期(D)效能(P)安全(S)管理目标班组目标的作用与管理班组目标的作用：是班组工作方向和凝聚力是以终为始的工作思考是班组工作的有效落实是班组工作阶段性里程是班组工作效果评价依据是班组工作改进的指引班组目标管理的四项原则：目标的执行与控制目标的动态管理目标的协调一致目标效果的评价目标定义原则与目标层次体系有效目标的“SMART”原则：明确的（Specific）；可量化的（Measurable）；切实可行的（Achievable）；注重结果的（Result-oriented）；有时间限制的（Time-limited）。年度经营目标部门KPI部门KPI班组目标班组目标班组目标班组目标自下而上支撑自上而下分解目标层次体系班组的组织构成职责班组建设是组织建设，不是班组长一个人的工作，需要组织规划、系统安排，充分调动班组每个成员的积极性，整合班组的各项资源；班组管理委员会主要基于班组核心管理工作进行组织、协调，推进班组建设；班组职能委员是班组基础管理的担当者，主要基于安全、质量、生