【慧朴管理培训课件】中小企业核心管理技能part2of4-必须掌握的关键管理技术

中小企业核心管理技能培训与研讨中小企业核心管理技能中小企业核心管理技能慧朴管理概况主要业务立足工程建设行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益建造培训课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。公司愿景致力于研究、发现、推动和实现工程建设行业的价值增值，成为最受行业欢迎的合作伙伴。部分客户中国工程企业精细化管理和精益建造解决方案提供商2中小企业核心管理技能3中小企业核心管理技能Part1管理者的角色与定位Part2必须掌握的关键管理技术Part3制造企业的质量改进Part4制造企业的成本压缩中小企业核心管理技能4Part2必须掌握的关键管理技术No.1人力资源管理No.2目标管理No.3绩效考核No.4授权管理No.5时间管理No.6重点管理中小企业核心管理技能5商业重点标准化经济规模总部的控制和规划财务资本以客户为中心经济的增值集中发展/客户化服务人才资本以市场为中心效率矩阵/分担控制客户资本人力资源的驱动力政策和规章控制和遵循人力资源工作重点人力资本管理管理组织绩效和能力提供能力模型的全方位方案整合的人力资源服务变革种子知识管理人事管理和员工关系法律方面的中介机构政策的发展和管理保存组织形态的稳定人力资源管理内部客户分散服务福利管理流程费用的缩减危机管理人力资源工作技巧行政管理文件编制和诊断书政策和规章经营管理规划和控制预算和人员编制咨询事业伙伴和解决问题的HR议题解决战略计划和目标技术的角色人才和知识管理处理行政事务员工/经理自助服务预算和人员编制的效率企业战略计划和目标；生产力的增长和事业成长EconomicofScales1960’sReturnonInvestment1980’sEconomicValueAdded2000+企业人力资源管理趋势企业的发展中小企业核心管理技能6人力资源技术/数据平台离职吸引/选择知识共享人力资源战略现代人力资源管理模型现代人力资源管理关注的核心是从员工招聘到岗至离职的整个“员工周期”•如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最大化？•如何发掘人才，培养下一代领导管理层？•如何留住人才？•如何确保适当的员工分配在适当的工作岗位上？•如何雇佣到合适的员工？•如何规划更有效的方案防止关键员工的流失而造成的损失？或素质能力不合格的员工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结果？中小企业核心管理技能7角色行政功能服务功能战略功能内涵主要工作行政管理内部咨询/专家业务战略伙伴重复性的日常行政事务的处理对公司业务了解的要求程度甚低工作量很大以服从为导向人力资源项目的设计和开发优化服务/作业流程理清组织中的资源配置工作量中等主动应对需要对公司的业务进行较深入的了解完全从业务的需求进行制度设定工作量较少预测并主动应对人事管理福利安排薪资发放职位管理人力资源管理信息化薪酬设计培训与发展人才甄选和招聘职业生涯管理员工素质模型人力资源规划组织发展转变管理领导力发展绩效管理知识管理减少日常行政事务工作的时间是改进人力资源管理水平的方向中小企业核心管理技能8传统的将来的10%战略功能30%服务流程再造60%行政业务30%行政业务50%服务流程再造20%战略功能“股东价值”提高人力资源行政事务效率提升人力资源服务流程效率实现人力资源管理功能人力资源管理模式将通过信息系统、共享服务中心、或纯事务性的行政工作外包等手段降低行政管理和事务工作的时间需求，从而将重点放在人力资源管理，通过有效管理创造股东价值中小企业核心管理技能9人力资源管理流程体系框架的典范人力规划人力资源的远景规划预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的定位、目标和策略薪资架构绩效考核现有人力管理与发展培训发展薪资管理职位管理奖励与认可确认培训需求管理培训课程薪资管理评估培训结果预估人力需求培训计划绩效管理人员招聘招聘录用及试用期管理中小企业核心管理技能10流程名称人力资源规划流程任职资格管理流程内部招聘流程外部招聘流程新进员工管理流程员工离职管理流程招聘及岗位管理流程培训管理流程考评管理流程薪酬管理流程培训计划制定流程新员工岗前培训流程员工在岗培训流程半年绩效考评流程年度绩效考评流程薪酬职级定期调整流程薪酬职级不定期调整流程绩效工资发放管理流程薪酬计划管理流程规划流程实施流程职层不定期调整流程员工转岗培训流程岗位轮换管理流程绩效考核指标制定调整流程员工调动管理流程人力资源管理流程分为：招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程中小企业核心管理技能11Part2必须掌握的关键管理技术No.1人力资源管理No.2目标管理No.3绩效考核No.4授权管理No.5时间管理No.6重点管理中小企业核心管理技能12目标管理•目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）强调的重点在于把组织的整体目标分解为各组织单元的或个人的具体目标，通过设计一套程序，目标管理使目标可操作化，并沿着组织结构把目标分解开来，特别强调设定的目标是具体的、可检验的和可测量的。•它不是一个新观点，事实上，它源于40多年前彼得·杜拉克（PeterDrucker）提出的一种用目标来激励员工，而不是控制员工的方法。•现在，基础管理理论如果不讨论目标管理，就是不全面的。中小企业核心管理技能13切忌将目的和目标混淆•所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。•所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2008年行政费用比去年下降15%。中小企业核心管理技能14多重目标与目标冲突的问题•在很多情况下目标并非都是单一的，尤其是在目前的经济状况下，很多公司都处于创业、发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作。同时由于资金不宽裕，一个人要承担多方面的工作才能使组织灵活机动地跟随外界出现的问题进行调整。•解决多重目标的原则是：1.分清主目标和次目标。方法有两种：一是根据上司的主目标进行分解确定；二是根据“高效益活动分析”加以确定。2.目标不要过多。一般一到三个主目标即可。中小企业核心管理技能15好目标的特征：符合SMART原则•Specific目标必须明确的、具体的–与任职人的工作职责或部门的职能相对应。–工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。•Measurable目标必须可以衡量。–必须事先明确衡量标准！–在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。–是否一定要量化？•Acceptable目标必须是可接受的，即可以被管理者和目标执行人所共同接受。–过高估计了达成目标所需要的各种条件（技术、设备、员工能力等），制定了不恰当的工作目标。–主观认为给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。–“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受”–“反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧”•Relevant设定的工作任务和目标应该是与公司的需要和员工的发展相关的。•Timetable目标必须有时间限制。•Engaging有承诺。•Reviewed定期检视。中小企业核心管理技能16案例研讨：目标的SMART原则所制定的目标根据SMART原则对工作目标所做的评价在部门内部认真实施运行我公司“三标一体”综合管理体系。目的与目标混淆。小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。S？M？究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？质检员一定要定期检查生产情况。S？什么是定期，定期的标准是什么；M？工作完成以后，没有衡量的具体指标。2008年将行政费用降低20%。目标S-M-R-T。A？视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。过程测量值：a）全员劳动生产率68.3万元/人；b）项目目标实现率95%。1）严格按公司生产计划管理办法的规定执行部门管理职能，加强生产计划的监督管理，积极做好生产秩序协调。2）每季度进行统计分析，确保全年目标的顺利实现。公司级目标SMART。部门级目标更像工作职责或者工作计划，而非目标。今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。严格时间限制；比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。顾客投诉处理结案率100%1）内部投诉：接到信息后，一般问题2小时内回复当天结案。特殊问题1小时回复当天提出处理方案；2）外部投诉：实施24小时响应服务制度，即12小时有答复，24小时内派专业技术人员赶赴现场。SMART为了适应公司项目管理信息化发展，人力资源部招聘管理岗的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人力资源部招聘管理岗近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。对于一些行政类的部门而言，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。应当明确，SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。中小企业核心管理技能17好目标的特征：具有挑战性•如何制定具有适当挑战性的目标是企业中常见的问题。给下属制定目标时，一般都会根据过去的经验，确定一定的增长率。问题是这个增长率应该是多少才合适？用形象的话来说，具有适当挑战性的目标应该是需要下属“跳一跳脚才能够得上”的目标。也就是目标要具有一定的难度，但如果难度太大，下属“跳起来也够不着”，也不能算好目标。•制定的目标相对于下属自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战性。这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质，提醒员工不能满足于已经取得的成绩；另一方面可以使下属觉得工作有意思，不是每天都在重复过去的劳动。中小企业核心管理技能18案例研讨：没人愿接受高目标，目标分解讨价还价难例：某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材，原成本（材料成本、能量耗用成本、人工成本）和费用（管理费等期间费用）为4200元/吨。实施目标管理，甲分厂厂长确立的目标为降低成本费用率10%，乙分厂厂长确立的目标为8%。最后都实现了10%的降低率。中小企业核心管理技能19建立目标绩效考核激励制度要解决的问题：让员工明了：在被管理者采取行动之前，使之明确什么样的目标绩效得分会得到什么样的奖励？什么样的目标绩效得分会得到什么样的惩罚？把行为选择的权力交给被管理者，他选择了什么样的行为，他会确知自己会得到什么样的权利，会通过什么方式来承担什么样的责任。激励约定在前，行为选择在后，依约定兑现奖惩，谁也不会有怨言。中小企业核心管理技能20绩考相对位置奖金加薪晋职出国培训国内培训出国旅游国内旅游带薪假降薪降职解聘顶尖5%年薪80%2级1级或1周或2周5—10%年薪60%2级候升或1周或3天或1周或15天10—20%年薪40%1级预选或1周或3天或1周或15天20—30%年薪20%1级或3天或3天或1周30—40%年薪10%1级40—50%0.5级50—90%90—95%1级95—98%1级1级最后2%是合计40%50%20%5%30%20%30%30%8%3%2%管理、技术人员激励实施量表中小企业核心管理技能21绩考相对位置奖金加薪出国旅游国内旅游带薪假出国培训国内培训降薪降职解聘顶尖5%年薪80%2级或7天或10天或3周5—10%年薪60%2级或5天或1周或15天或2周10—20%年薪40%1级或3天或15天或2周20—30%年薪20%1级或1周或1周30—40%年薪10%1级40