领导力之道

领导力之道看一个好玩的东西他们在干吗？看一个好玩的东西意念控制玩具好玩的事情好玩的事情科幻电影《阿凡达》虚构了利用“脑-脑接口”(BBI)技术实现异体生物控制的科学梦想，日前，这一想法在上海交通大学机械与动力工程学院机器人研究所生机电及生物机器人实验室得以实现，利用人类的大脑意念遥控活体蟑螂。GE克劳顿管理学院被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，建于神秘而神圣的“克劳顿村”，占地58英亩，位于纽约州哈得逊河边，距纽约30公里，起伏的山脉满是大树和青草。GE克劳顿管理学院创立于1956年，是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮。出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达137位，可以说“克劳顿村”与GE共成长。最富盛名的领导力培训中心关于一艘叫Mignonette的游艇。这艘游艇是在南大西洋，距离海角1.3万英里的地方被发现的。在此添加标题船上有4名船员，Dudley是船长。Stephens和Brook是2个水手。另一个人是船上的侍者，17岁的Parker19世纪英国女王与Dudley和Stephens波浪击中了船，后来就坠毁了此时，Peter正躺在救生艇的一个角落里，因为他不听别人劝告，喝了海水，病的很重，奄奄一息。第9天的时候，船长建议抽签以决定谁先死以便救其他人。但Brook不喜欢抽签这个方式，拒绝了。尽管良心上谴责，船员还是享用了Parker的“恩赐”A如何判决？您的依据？30%70%我说有罪…….我说无罪，因为……第25天的时候，他们被德国商船救起回到了英国，如果你是陪审员，你对他们的判决是什么？010203不易不易老板的角色与该做的事情飘移不定，老板的角色必须随着时间推移不断变化，但没人提醒老板该如何改变和改变什么老板没人教老板没人管至老板们如果你痛恨一个人，那就让他当老板；做老板压力很大，做老板很累，做老板风险很高，做老板很孤独不易平均利润下降，员工工资上升没有系统合理的待遇分配方案制度没有执行力没有建立优秀的管理团队老板不重视管理，没预测没系统的管理方法老板的困惑员工思想发生了变化老板却缺少超越自己的思想3构建领导力素质STEP03EQ,包容性，沉稳总结，不要轻易下结论，真相都是需要挖掘的STEP01你的格局，能看到多远，想到多远，心有多远广度高度STEP02IO的思维力，看问题的角度、全面性如果我们不土豪，起码要儒雅，深度STEP04毅力，不断说服自己，影响他人。长度老板是实战出来的，不是培训出来的；培训的目的是能让你在实战中坚持比对手长一点01020403需要对人、事、物负责步入管理不要把团伙和团队弄混团队去哪里？最重要的是做什么？为什么要这么做？战略分工，执行到位（PDCA)业务职责步入管理五条思考逻辑误区三个高难度沟通模式管理出效益证伪性排除法相关未必因果非此未必即彼选择性有“证伪性”才有意义慎用“排除法”前后和因果的关系彼此是双刃剑，学会使用选择性带有主观性，要明确五条思考逻辑误区决策是一个复杂的过程，找盲区，构建完整的决策逻辑0102030405你是一个战士，连长的战前动员称“只要冲锋跑得快，就不会受伤”，你拼尽全力冲了出去，被人血肉模糊地抬了回来，你质疑连长，连长的回答是“那是因为你冲得不够快，否则就不会受伤。”你碰了一口血长眠了。哪里出问题？有“证伪性”才有意义你跟一个姑娘独处一室，我i听到姑娘的哭声后闯进来为姑娘抱不平，质问你“屋里没有别人，你还有什么可说的！”其实，你还真的有很多可说的，例如姑娘失恋后呆呆地要寻死，被我开导后哭出来不想死了，姑娘终于找到了长年资助她读书的好心人，激动得痛哭……你真是比窦娥还冤啊~慎用排除法相关未必因果78%锐普有中国最大的原创PPT素材站有中国最强的PPT制作团队你每次感冒都喝板蓝根，十天就好，太多次毫无例外的证据令你相信板蓝根对治愈你的感冒很有效。其实你错了，感冒是自愈性疾病，你喝不喝板蓝根，十天左右都会好的，不信您下次可以试试喝萝卜汤，效果是一样的。喝板蓝根和感冒病愈，只是时间先后相关，并不是因果关系，很多人习惯先入为主地把相关性当作因果性.非此未必即彼在客舱里一个壮汉与一个姑娘发生了冲突，姑娘有受伤证据，因为我觉得证据不足而对壮汉殴打的说法表示怀疑，充满正义感的你对我喊“难道你认为姑娘身上的伤是自伤的？！”虽然自伤可能性不能排除，但这并不是我所相信的，因为还有是其他人造成的可能性啊。这就好比一张扑克牌，我猜可能不是黑桃3，于时你气冲冲地对我喊“难道你认为是草花9。”证人证词不能选择A你在做科学实验，根据我的独创理论，实验结果数据应该是8，可我第一次实验结果是2，再做结果是19，继续做……好不容易有一次得到8了，我高兴地宣称“虽然有很多误差干扰了实验，但终于得到正确结果了，这就是我理论成立的铁证！”五条思考逻辑误区三个高难度沟通模式管理出效益132三个高难度沟通模式你印象中的高难度沟通？什么是高难度沟通呢？案例10%15%30%45%公司里一名资深工程师已经成为公司负担，他是你的朋友，而管理层要求你去炒他鱿鱼你手中的项目需要比你告诉客户多一倍的时间才能处理完毕，而你必须加倍收费，你实在很害怕通知客户这个消息要求退货却拿不到收据；邻居的狗晚上吵得你睡不着；告诉装修工别在屋内抽烟；结束一段感情；要政策支持；三个高难度沟通模式传送一个难以启齿的信息，就像是扔出一枚核弹一样，即使裹上糖衣，轻轻地丢出去，仍会发出强大的威力，再如何努力都一样。自己留着也一样，选择不将信息说出来的感受，就像自己抱着接触安全装置的核弹一样。核弹困境三个高难度沟通模式高难度对话的底层架构对话双方未说出来的想法及感受才是真正的重点耳朵听不到的话三个高难度沟通模式张三和李四说出口的话张三：嗨，李四，我看到你邮件了李四：挺好，张三！这件事一定要补救好。高难度对话的底层架构张三未说出口的感受和想法他怎么可以写这样的邮件？我为了他放下所有的工作，取消和老婆晚餐的约会，还通宵熬夜。难道这就是他答谢我的方式？三个高难度沟通模式真是反应过头！即使会计师都无法看出这个图有什么歪斜。可是我怎么会犯下如何低级的错误？张三：你先听我说好吗？我同意这个图并非百分之百完美，但我已把它标示得很清楚了，不会令人看了有误解。李四这么强硬的态度对待同事，但我是他朋友，我很想和他大吵，但不想失去这个朋友，太郁闷了李四：别这样，张三，你我心知肚明，这个东西拿不出去的。张三：嗯，我想………搞砸了？又不是我的错，你校对过的，别不承认。我只是一个校队员，你是这么看我的吗？我受够了！我再怎么样也强过这种卑鄙小气的行为。我就为他重做一次，表现我的气度，就这么办。张三：那今天早上你看到的时候为何不说呢？李四：真的没什么好争的，是我们一起搞砸的，现在要做的事情就是把它重新弄好，大家不就没事了嘛李四：我又不是校对员！张三，我的压力真的很大，我一定要把这个完成，而且百分之百正确才可以，你究竟是要一起做还是不做，一句话就是了。张三：（停顿了下），好啦，好啦。STEPSTEPSTEPSTEP对于李四来说，他也有一肚子的话要说：1、早知道就不该让张三接这个项目2、我之前对他的作品也评价很一般，这次虽然合伙人不同意，但我还是决定给他一个好机会不论高难度对话的底层架构三个高难度沟通模式三个高难度沟通模式高难度对话的底层结构是一样的。010203“出了什么状况”锐普有中国最大的原创PPT素材站有中国最强的PPT制作团队感受型对话锐普有中国最大的原创PPT素材站有中国最强的PPT制作团队自我认同型锐普有中国最大的原创PPT素材站有中国最强的PPT制作团队1、“出了什么状况”型对话关键词：双方对已发生的事或未发生的事有不同的看法三个高难度沟通模式●谁做了什么？●谁对谁错？●谁的意思是什么？回顾下张三和李四的对话1、图表是否该重做？2、李四是否意图威胁张三？3、谁有责任发现错误？2、“感受”型对话关键词：几乎所有高难度对话都试图回答有关感受的问题三个高难度沟通模式●我的感受合理吗？●适当吗？●我该承认或否认这些感受？●我该提出来或略而不提？●我该如何看待其他人的感受？●如何让他们感到生气或是受伤害，我又该如何做？回顾下张三和李四的对话：被这些感受弄得七零八落1、“难道这就是他答谢我的方式？显示受到伤害和感到愤怒。2、“我的压力很大”显示了内心的焦虑这些感受不会被刻意表达出来，但对话中却处处可见其痕迹。3、“自我认同”型对话关键词：我们会问自己一个问题：“这种情势如何反映自我形象？”三个高难度沟通模式●我究竟能否胜任？还是不胜任？●我一个好人还是一个坏人？●值不值被爱？●这对我的前途、未来究竟有怎么的影响？对话中一直在追求平衡回顾下张三和李四的对话：1、张三一直被不胜任的想法困扰，让他感到不平衡。2、李四自责是否应该让张三来做这个案子。95%76%47%在争论中，我们总是假设“我是对的，你是错的”，障碍只有一个“我是错的!”情绪无法回避自我形象和他人看法矛盾“出了什么状况”型对话●窥探故事的内容（事实真相、对方意图、责任归属、残缺不全的假设）●事实真相的假设（争论谁的对错，根本就是死胡同）●虚构的意图●责任归咎（归因系统）“感受”型对话该如何处理我们的情绪？“自我认同”型对话我是怎么样的一个人？三种类型对话遇到的挑战ACBD信息之战假设：我认为我知道所有该知道的事目标：说服对方，我是对的学习型对话假设：每一个人都会带来不同的信息及观点，很有可能我们双方都有自己不知道但很重要的事。目标：探索彼此的故事，了解我们各自是如何了解情况，以及为何做出如此的理解信息之战假设：我知道他们的意图目标：让他们知道他们所做的是错误的学习型对话假设：我知道自己的意图，也知道他们的行为对我的影响，但我不知道也无法知道他们心中的想法。目标：与他们分享他们的行为对我的影响，并找出他们想的是什么。同时也找出我的行为对他们的影响。【出了什么状况】型对话挑战：任何一方都无法完全看清事实的复杂性学习型对话ACBD信息之战假设：都是他们的错（或者都是我的错）目标：迫使他们认错，并要求他们负起补救的责任学习型对话假设：我们双方可能都是麻烦的制造者目标：认识归因系统，双方的行为是如何互动而产生目前的结果。【出了什么状况】型对话挑战：任何一方都无法完全看清事实的复杂性学习型对话ACBD信息之战假设：感受是不相关，即使说出来也不会有用（或者是我的坏情绪都是他们造成的，他们应该知道）目标：避免谈到感受（或是，发泄到他们身上）学习型对话假设：感受是问题的重心。感受通常是复杂的，我需要更深入的了解自己的感受。目标：谈及双方的感受，但不做归因或判断。在解决问题前，先认识到其中的感受。【感受】型对话挑战：情绪充满整个局势学习型对话ACBD信息之战假设：我是能胜任的，或我是无能的；我是好的，或我是坏的；我是惹人喜爱的，或我是讨人厌；都很极端。目标：保护自我形象，不管这个形象是完美无缺的或是一点不剩的。学习型对话假设：有关心理状况的部分对我们双方都很重要。我们每个人都很复杂，也非完美。目标：了解自我认同议题对双方的重要性。建立一套更精致的自我形象系统，以维持自身的平衡。【自我认同】型对话挑战：目前的情况威胁到我们的自我认知学习型对话五条思考逻辑误区三个高难度沟通模式管理出效益不了解基本的《劳动合同法》就是管理的裸奔平衡公司裁员与员工劳动合同权的问题如何平衡加班和工作效率的问题挑战01挑战02企业利益和员工利益的平衡点——合法操作，又不失灵活性01OPTION02OPTION03OPTION入职管理在职管理离职管理从时间上划分新《劳动合同法》员工群体法律维权意识癿高涨企业发展速度过快或过慢传统人亊管理理念的弊端和陈规陋习现状01STEP02STEP03STEP04STEP劳动期限一年以上不满3年的，试用期不得超过2个月以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满3个月的，不得约定试用期3年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月劳动合同期限3个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月试用期谁说了算？同一用人单位与同一劳动者只能01030204重点试用