战略性人力资源管理体系

业务和系统一体化,增强企业竞争力建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系2002年11月29日中国福州lalala©2002BearingPoint,Inc.Page82通过有效的测评确定关键绩效指标设计的关键绩效指标需经过以下的筛选过程８个特性测试，以确保关键绩效指标与战略目标的一致性可衡量性可信性可实施性可控性可理解性整合性可低成本取得CQT平衡测试，以确保关键绩效指标在成本、质量及时间方面的平衡性相互性关系测试lalala©2002BearingPoint,Inc.Page83Y：满足此特性N：不满足此特性制定人力资源规划完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立推行绩效管理优化薪酬体系提供发展所需的人力配置人力资源现状分析筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内备注绩效评价指标与战略目标一致性可控性可实施性可理解性可信性整合性可衡量性指标分类人力资源部围绕公司年度生产经营目标的主要工作本年度重大专项工作YYYYYYYNNYYYNNYNYYYYNYYNNYYYNYYNYYYYYYYNYYYYNYYNNYYYNYYNYYNNNYYNYYYYYYYNNYYYYYYNYYYYNYYNNYNYYYYNYYYYYYYY难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化可低成本取得关键绩效指标测评样例lalala©2002BearingPoint,Inc.Page84平衡计分卡样例计财部80%（当期公司人力资源实际成本费用-预算成本费用）/预算成本费用*100%15%人力资源费用预算率人教部75%完成的上两个月计划内招聘数/上两个月计划要求的招聘需求总人数*100%25%招聘需求按时完成率内部营运人教部15小时本部门员工培训时间总数/本部门员工数5%人均培训时间员工发展稽核部90分流程执行工作评分5%流程实施得分计财部500元/人（中低级）30万元/人（高级）当期发生的员工招聘总费用/新招聘员工数15%员工招聘成本财务指标人教部稽核部稽核部数据来源部门80分员工满意度调查问卷5%员工满意度90分治安、消防、信息安全工作考核5%治安、消防、信息安全80分内部客户满意度调查问卷25%内部客户满意度客户目标值计算方法权重指标名称指标大类lalala©2002BearingPoint,Inc.Page85优点缺点关键绩效指标能力素质模型1.可以量化，对绩效结果的判断比较客观1.只能细分至部分关键岗位2.单纯强调指标的目标值，对工作表现重视不足，对个人职业生涯发展缺乏指导作用1.定性描述，可能不尽全面且比较主观1.组织对员工绩效提出明确的行为表现要求2.员工明确自己的工作方向及应达到的绩效表现个人评估体系*对能力素质要求达成情况的评价对业绩指标达成情况的评价个人评估体系涉及多个方面的把握对员工个人职业生涯设计的考虑*关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准岗位职责的履行状况lalala©2002BearingPoint,Inc.Page8670％30％员工（支持岗位）50％50％主管（业务岗位）30％70％部门经理（业务部门）50%50%部门经理（支持部门）20％80％副总经理/总经理助理100％总经理对能力素质达成情况的评价对业务指标达成情况的评价权重岗位级别员工（业务岗位）主管（支持岗位）30％70％20％80％根据岗位的不同，业务指标和能力素质的各自突出程度也不同lalala©2002BearingPoint,Inc.Page87对于不同表现员工的管理对人力资源提出了要求根据员工表现划分出不同区间区别对待找出在岗位上表现最佳的20%员工，给予晋升的奖励淘汰或转岗最差的10%鼓励中间的70%，以保持整体团队的活力10%70%20%表现优良不能胜任不同表现的员工分布状况lalala©2002BearingPoint,Inc.Page88不同的表现将拥有不同的的晋升通道干部业绩/绩效与管理能力综合分析优秀低高能力素质工作绩效差姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.考虑进一步重用、提升lalala©2002BearingPoint,Inc.Page89通过员工期望书可以明确了员工的职业发展规划期望你的发展目标是什么？绩效期望书期望你存在些什么困难？定期的沟通和交流反馈你做的怎么样？绩效期望书评估你如何实现你的目标？日常工作指导和监督行动一个持续不断的过程一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程包括对业绩和能力的期望强调员工的发展和参与分析方法——员工期望书lalala©2002BearingPoint,Inc.Page90员工期望书样例#DIV/0!#DIV/0!U:Underperformance–未达标准:需要改善,未完全达到目标和要求（50分）（注：本评价报告其余各部分均按此标准进行评价）对目标达成情况的总体评价等级:O:Outstanding–杰出:对公司有优异的贡献和显著的超过期望（100分）E:Effective–有效:有优良的绩效,达到标准和履行主要的目标与要求（80分）评价结果：得分：工作目标自我评价及说明上级评价及说明所属岗位:     所属岗位:     一、目标达成情况权重：姓名:姓名:所属部门:所属部门:年度绩效评价报告评价时段：评价人信息被评价人信息#DIV/0!#DIV/0!对岗位职责完成情况的总体评价评价意见:评价意见:评价意见:评价意见:评价意见:评价意见:评价意见:岗位说明书内容：评价意见:评价意见:评价意见:U评价结果：得分：二、岗位职责完成情况权重：OE评价意见:lalala©2002BearingPoint,Inc.Page91以能力素质为核心的战略性人力资源管理总体方向招聘与任用培训与发展考核与评估薪酬与晋升lalala©2002BearingPoint,Inc.Page92薪酬哲学的四大要素能力素质总体绩效岗位价值市场定位岗位价值指在企业内的相对重要性，应直接与其薪酬水平相联系相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪酬水平员工的量化绩效目标应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来制定，而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素，其直接与企业竞争力相关，因而也须与薪酬挂钩lalala©2002BearingPoint,Inc.Page93薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励等构成薪酬与奖励全面现金薪酬一次性奖励固定收入可变收入基本工资(12个月)固定奖金(X个月)午餐/交通津贴变动奖金(平均X个月)业务佣金专项奖金公司业绩异常好突出的贡献其它特殊情况岗位补贴可变收入部分由期初预算余额和经营收入超出预算部分构成业绩表现和可变收入多少直接挂钩，但上限封顶lalala©2002BearingPoint,Inc.Page94不同奖金发放方法有不同设计重点设计重点•选择合理的目标•当没有完作任务时如何处理奖金？•选择什么样的奖金类型？•奖金是否封顶？优点•提供强有力的动力达到目标•单提供动力超过完成目标•很公平•提供强有力的动力去完成每一个阶梯的任务，同时在每个阶梯之间提供陡性型动力•提供强有力的动力•可根据要求改变S线型形状缺点•当明显不能或已超过目标后，不产生任可动力•可能不公平•不能提供强有力的动力•设计不如S线型灵活•设计很复杂•可能需要计算机辅助阶梯型目标可能达到目标奖金100%线性型奖金100%阶梯陡性型奖金100%S线型奖金100%目标可能达到目标目标可能达到目标目标可能达到目标lalala©2002BearingPoint,Inc.Page95企业需要明确其薪酬在市场中的定位公司在市场中的位置0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000123456789101112市场高位市场中位市场低位RMB基本年薪岗位等级lalala©2002BearingPoint,Inc.Page96整体薪酬体系分成不同的级别，对应不同的岗位评估得分分数段岗位数量级别300-4002VI200-3007V150-20010IV130-1508III100-13027II1007I4001VII总经理岗位序列文员专业人员首席技术官主管II部门经理副总经理主管I岗位评估得分不同级别的范围对应不同的薪酬范围lalala©2002BearingPoint,Inc.Page97最小值中位值最大值113900130900148000170800213500256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900级别宽幅30%50%40%30%60%25280034120042970070%每个管理等级拥有不同的薪酬带宽lalala©2002BearingPoint,Inc.Page98根据员工的能力素质和绩效直接决定其所在管理级在同一管理级中，根据员工服务年限、学历、对企业的贡献不同有相应的递升区间，把薪酬范围划分为8级区间当员工的表现达到提升到上一级标准时，工资的基础中位值也提高了在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加以区分lalala©2002BearingPoint,Inc.Page99每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同的打分权重lalala©2002BearingPoint,Inc.Page100薪酬的一个依据因素是能力素质…岗位的能力素质需求将影响岗位工资岗位工资取决于岗位重要性价值在对岗位重要性价值进行评估时，能力素质是需要考虑的一个方面员工自身的能力素质将影响其获得的奖金奖金取决于员工绩效考核的结果在对员工绩效进行考核时，将会考虑员工的能力素质和工作的完成情况lalala©2002BearingPoint,Inc.Page101…另一个是总体的绩效水平公司绩效部门绩效个人绩效个人薪酬总体绩效绩效是指员工岗位职责完成程度和目标的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现而个人绩效会影响公司整体和部门目标的实现，直接或间接关系公司的生存和发展不断改善和提高员工的绩效及建立以绩效为导向的薪酬战略是越来越多的公司关注和努力达到的方向lalala©2002BearingPoint,Inc.Page102企业可考虑多种薪酬激励方式结合行政专业薪金级别设制年终薪金调整固定落实到部门落实到个人浮动长期薪酬短期长期住房公司股票养老金薪酬升降职奖励薪酬、奖励表彰不同地区薪金级别lalala©2002BearingPoint,Inc.Page103IV.毕博项目实践经验lalala©2002BearingPoint,Inc.Page104客户名称：国内十大商业银行之一项目背景:•该客户拥有较为完善的绩效考评体系，但考评效果不尽人意，与薪酬的挂钩方式繁琐，激励作用不明显；同时人力资源管理的其他几大块管理工作较不完善；聘请毕博咨询进行一期人力资源管理诊断分析。解决方案我们主要为客户提供了如下的诊断:•结合企业性质，全面考察人力资源管理现状，包括：-在总部和多家分行进行访谈，了解各方领导员工意见；-考察人力资源管理重点业务流程及管理模式，尤其是其绩效管理、薪酬和员工培训管理；•为客户提供全面诊断分析，并提供过渡改进建议；•提供新的管理思路，并对高层领导进行人力资源管理新理念的培训。项目成