PMP项目管理培训教材

1第1页第2页课程目标1.熟悉项目和项目管理概念2.了解项目管理体系3.掌握项目管理过程和技巧4.掌握项目管理的重点5.领会项目管理的思想6.交流项目管理经验和教训7.用项目管理的方法来指导项目实践2第3页内容安排第二天¾范围管理¾时间管理第一天第一天第三天¾成本管理¾质量管理第一天¾人力资源¾沟通管理第四天第一天第五天¾风险管理¾采购管理¾职业道德¾项目管理知识体系框架¾整体管理第4页美国项目管理协会主席保罗说，“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”管理学大师TomPeters强调：项目管理将站到21世纪管理舞台的中央。21世纪将进入项目管理时代！美国学者戴维.克兰德指出，在应付全球化的市场活动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。战略管理立足于长远和宏观，考虑的是企业的核心竞争力；项目管理是实现企业战略并支撑企业快速健康发展的主要手段和重要保障。3第5页第6页如何用一句话来概括MBA的学习内容..4第7页第8页1复杂的事情简单化：分解2简单的事情量化：临界值项目管理的四个层次3量化的事情专业化：规律4专业的事情模板化：框架模板5第9页项目和日常运作•一般来说，工作总可以分为（Operation），或者（Project）。•日常运作为企业带来。•项目则为企业带来。第10页项目(Project)和日常运作(Operation)的异同”由人来实施”受制于有限的资源”需要计划、实施和控制日常运作和项目的关系和区别保持连贯性(Maintainingconsistency)变更管理(Changemanagement)线性管理(Linemanagement)与项目经理一起的团队工作(TeamworkwithPM)效率和有效性(Efficiency&efficiency)以目标为导向(Objectiveoriented)由现有系统重复执行(Repetitivewithexistingsystems)一次性执行(One-timeexecution)日常工作(Operation)项目管理(Project)6第11页战略、项目和日常运作的相互作用和影响第12页企业的“管理地图”•项目是组织在日常运作范围内无法处理的活动的一种手段。•项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。•所以，企业的“管理地图”通常分为：–管理（StrategicManagement）–管理（ProjectManagement）–管理（OperationManagement）项目项目项目7第13页图形化的企业“管理地图”第14页图形化的企业“管理地图”：另一个视角8第15页企业不同层次的管理人员对应的项目管理技能MLDMHLBL战略决策者高层管理者中层管理者基层骨干第16页企业不同层次的管理人员学习项目管理的顺序中层决策层高层基层9第17页为什么学习项目管理21世纪不失业的技能”技术专家不等于项目管理专家”美国著名《财富》杂志预测项目经理将成为21世纪年轻人首选职业”21世纪每个CEO都应该是项目管理专家”新华社：未来3年中国需要30万名项目管理人才第18页项目管理学什么1.学理念”平衡、细分”以客户为中心”44个标准过程，输入、输出2.学过程3.学细节”项目管理有很多细节。”劳斯来斯说：如果我们把每一个细节做完美了，那么我们完美的就不是细节了。”项目管理中的细节：项目经理何时任命等10第19页项目管理怎么学1.先倒空自己”日本禅师的故事2.锲而不舍”第一阶段学习；”第二阶段应用，对照；”第三阶段带着问题再去学，找出解决方案；”第四阶段：再运用到工作中去实现完美控制第20页项目经理的成功之路知识技能能力控制经验反馈和提高应用和熟练学习和培训11第21页最新PMP考试的考题分布和通过分数Executing：55Controlling：42Closing：17Initiating：24Planning：45ProfessionalResponsibility：1725题随机抽取不计分，余下175题中答对106题通过第22页PMP考试题型分布情景题计算题职业道德项目管理的基本知识点44个过程的输入输出和工具通用管理知识PMI知识文库中的知识点12第23页PMP证书书本内容为主，模拟习题为辅熟悉记忆PMBOK过程中的关键词和重要细节投入100－120小时（不包括培训时间）精读PMBOK（中/英文），至少4－5遍认真记录培训中老师要求写下的要点保证考前10－15天的复习时间和状态第24页1－3项目管理知识体系框架1.项目管理基本概念”项目和项目管理”子项目、项目群、项目组合”项目干系人”9大知识领域”4阶段生命周期”5大过程组2.项目管理知识体系框架3.组织结构对项目的影响13第25页项目管理知识体系的介绍和引进第26页什么是项目请判断以下哪些是项目？找对象1举行婚礼2设备保养3设备大修4中国电信的“号码百事通”5中国移动的“动感地带”6买房、买车714第27页‡什么是项目基础概念‡什么是项目管理‡子项目、项目群、项目组合‡项目和日常运作知识体系的原点第28页Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct(s)orservice项目的定义可以概括为3个特征在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行一次性努力的过程项目的定义15第29页确定的期限（Temporary）”项目不一定短暂，产生的产品和服务不是临时性的独特的产品和服务（UniqueProducts,Services）”古希腊语：不可能两次趟过同一条河”重复部件的存在，不影响项目的独特本质渐进明细（ProgressiveElaboration）”根据信息的逐渐清晰进行滚动式规划”区别于范围潜变（ScopeCreep）项目定义的3特征第30页项目群与项目群管理ProgramManagement”协调和统一管理一组相互联系的项目以便获得单独管理时无法获得的效益和控制项目组合与项目组合管理PortfolioManagement”项目或计划与其它工作的组合，确保战略目标的实现子项目Subproject”一个项目被分成几个更容易管理的部分，诸如项目的分包，被看成典型的项目并按照项目管理模式进行管理项目的不同层次16第31页什么是项目管理‡在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求；‡其目的是满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。在相互冲突的要求中寻求合理的平衡识别需求：项目干系人权衡关系：范围，时间，成本，质量）确定目标：清晰可实现的目标满足期望：项目干系人的利益项目管理定义1324第32页项目干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功受到积极或消极影响项目干系人1项目干系人（Stakeholder）定义2在识别需求之前，必须首先识别项目关系人17第33页项目干系人分类3常见的项目干系人”项目经理——负责管理项目的个人”顾客/用户——使用项目产品的个人或组织。顾客可能是多层次的。如新药的顾客可能包括医生、病人以及支付治疗费用的保险公司等”项目实施组织——是一个企业，其大多数雇员直接实施项目的各项工作”项目赞助人（Sponsor）——执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金和实物的形式为项目提供资金资源”施加影响者：特别关注客户和实施组织的高层第34页项目干系人的利益冲突怎么办？4项目干系人不同的利益关注”冲突和沟通”PMI认为：解决冲突应以对客户有利为原则，但必须是合法的利益”满足不同方面的需要----平衡和挑战18第35页项目干系人影响图强影响力弱影响力强烈支持强烈反对第一象限对策：继续保持获得他们支持第三象限第四象限对策：努力转变以获取他们支持第二、三象限对策：沟通，争取他们更多的支持，但无需付出太多的努力第36页项目管理九个知识领域在项目管理的体系结构中，是以组成过程的形式来描述项目管理的知识和实践。这些过程被组织成九个知识领域123集成范围时间456成本质量人力789沟通风险采购19第37页基准计划范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源采购管理沟通管理整体管理风险管理资源的协调、优化配置一致性和完整性防患于未然和应变九个知识领域的层次第38页项目的生命周期启动实施成本和人力投入水平开始收尾结束时间计划20第39页1启动/概念（Initiation/Concept）2开发/规划（Development/Planning）项目4阶段生命周期的不同名称3实施/执行（Implementation/Executing）4收尾/结束（Close-out/Termination）第40页1启动/概念：项目优先级2开发/规划：项目优先级项目各个阶段最主要的冲突来源3实施/执行：进度4收尾/结束：进度21第41页与项目生命周期相关的概念：阶段和可交付成果阶段化便于控制管理1”一个项目往往可划分成若干个项目阶段”阶段划分的越细，说明控制越严密生命周期是全体阶段的集合2”可交付成果就是某种有形的，可以验证的工作成果生命周期以可交付成果的划分做为标志3第42页项目阶段和里程碑1启动243计划实施收尾批准可研项目交接项目完工批准计划资源时间基于里程碑的划分22第43页在项目开始时，成本和人员的投入水平较低，随着项目的进展，在项目收尾时又迅速降低1在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会提高2项目相关人员影响项目成本和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项目进展通常会逐步降低3”随着项目的进展，变更和错误纠正的成本一般会不断地增加”阶段划分和可交付成果验证的重要性项目生命周期的特性项目生命周期往往是产品生命周期的一部分4第44页项目费用与人力投入水平在项目生命期中的典型分布23第45页项目管理人员对项目的影响力随着时间的变化第46页项目生命周期示例1运行维护系统测试模块测试编码设计计划需求分析阶段点阶段点阶段点阶段点产品线管理开发组系统测试部客户服务部阶段点定义阶段的意义1”有利于进行计划和对项目进行控制”定义了对项目的检查点和项目不同时段的主要焦点阶段点评审2”确保前一阶段的正确性和完整性”为开展下一阶段的工作做好准备、准备资源24第47页项目生命周期示例2生命周期示例立项决策阶段”立项建议”可行性研究设计采购阶段”初步设计”采购/合同”施工图设计施工控制阶段”施工招投标”项目建设”随工验收”施工配合竣工验收阶段”交工验收”结算”初步验收”决算、终验满负荷运行安装实质性完成主要合同发包项目立项决策完成百分比100%第48页项目生命周期示例3需求收集需求收集需求分析模块设计详细设计编码评审模块测试集成测试系统测试验收测试安装维护25第49页项目生命周期示例4系统规格接口规格模块规范单元规范编码系统测试集成测试模块测试单元测试测试用例区别和影响？第50页项目的5大过程组（箭头不代表过程的顺序，而是信息流动方向）启动过程启动过程规划过程规划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程26第51页定义：“过程”就是产生产品、结果或服务的一系列关联性行为和活动：”项目管理的过程描述、组织和完成项目的各项工作。项目管理的过程在大多数时间和大多数项目中应用----关注对项目活动的描述和组织”面向产品的过程具体描述和创造项目产品。面向产品的过程一般由项目生命周期定义，并随着应用领域的变化而变化----关注对项目产品的定义和生成”PDCA和过程的对应关系/有限性、启动和收尾过程的定义第52页过程组—划分1项目管理过程可分为5个过程组”启动过程—批准一个项目或阶段”计划过程—界定并改进项目目标，从各种备选行动方案中选择最好的方案，以实现所承担项目所要达到的目标”执行过程—协调人员和其他资源以执行计划”监控过程—通过定期监控和测量进展，确定实际状况与计划存在的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现”收尾过程—对项目或阶段的正式接收，进而使项目达到有序的结束27第53页过程组的交叉重叠2典型过程的交叉、强度和阶段性重点第54页过程相互