波大投资集团内部管理诊断报告

波大投资集团内部管理诊断报告机密重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告旨在对永大投资集团的内部管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供永大集团决策层和经营层参考永大集团的高速发展引发了管理变革的需求企业快速发展与企业内部管理从人治到规范管理过渡慢之间的矛盾企业高速发展引发高层对企业战略目标的调整多区域多项目综合开发的发展格局与现组织结构不匹配的矛盾现有竞争力与外部环境（国家政策、融资环境、行业竞争、地域环境等）的要求的矛盾高速发展历程引发主要矛盾单位：万元；M205000010000015000020000025000030000035000019992000200120022003020000400006000080000100000120000140000160000销售收入开发面积总资产净资产分析思路组织诊断制度诊断流程诊断内部管理问题总结本次内部管理改革方向性建议组织类型、职能定位、权限划分是组织诊断关注的核心内容组织类型权限划分职能定位组织诊断组织服从发展战略的需求，科学的组织结构是实现永大集团战略目标的重要手段永大集团战略集团公司定位与职能战略集团公司管理方式下属公司战略规划下属公司组织结构下属公司管理体系集团公司组织结构集团公司激励体系职能（营销等）定位下属公司定位与方向…………从建筑、单项目开发到多区域多项目综合开发的转型给公司的组织结构提出了新的要求单项目项目1项目2项目4。。。。A区域B区域C区域。。。。项目3项目5项目决策规划设计建设施工物业管理市场销售转型•要建立一种组织架构，它能主动适应多区域多项目发展的需求，能适应未来公司多元化发展的需要•不管是建设、开发部门还是行政、财务等部门，都能主动适应多项目发展的要求建筑转型集团统一管理的模式使得区域投资公司实际上成了区域项目管理部董事长兼总经理常务副总经理副总经理办公室开发部生产部供应部财务部总工室物业部各专业公司区域投资公司总监室总监总工程师副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理统一开发统一招聘统一生产统一采购统一技术配备统一物业服务统一资金调配项目部由于常务副总的岗位至今空缺，直接导致了董事长的管理幅度过宽董事长兼总经理常务副总经理副总经理办公室开发部生产部供应部财务部总工室物业部各专业公司总监室总监总工程师副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理常务副总经理缺位，董事长一人直接管理下面八个副总级管理人员，四个项目区常务经理，同时还要管理各专业公司的总经理，常规事务性工作对精力牵扯过多，没有更多时间来对整个集团的战略发展进行系统考虑项目区常务经理集团横向职能的定位出现严重的缺失和弱化办公室开发部生产部供应部财务部总工室总监室项目调研房产销售计划管理后勤管理员工考核资金流转施工技术施工质量施工进度财务审计工程审计质量监察技术监察营销策划工程预算物业标准材料供应土地竞拍人员招聘项目设计生产计划会计核算并且信息不能完全共享偶尔能49%经常不能18%基本不能23%经常能10%仅有10％的员工认为能及时了解到本公司和本部门相关的经营信息，说明信息在公司内部流转并不是很好问题：您能及时了解到本公司和本部门相关的经营信息么?问卷显示明确且合理27%明确，但不合理46%不明确22%不知道5%同时问卷结果显示超过70%的员工认为部门职责划分存在问题问题：您认为公司目前部门职责划分明确吗部门之间职责不清，不愿承担责任、怕挨批是部门协调反映最集中的问题5%11%17%17%18%25%29%42%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%公司领导没有提倡各部门之间的配合业务流程不合理规章制度不健全缺少部门之间的考核，或者考核流于形式高层领导难以形成统一意见，影响了下面没有工作积极性和主动性部门之间职责不清不愿意承担责任、怕挨批问题：如果公司部门之间出现推诿或者扯皮现象，原因是？缺少专门的人力资源管理部门，董事长、项目区常务经理、办公室和供应部均部分承担了员工招聘工作招聘权限中层以上干部都是董事长亲自任命的办公室承担了大多的招聘工作，但没有有效的招聘程序，缺少使用部门的参与，人员是否满足岗位要求难以保证对项目区内各部门除总经理任免的人员以外的的工作人员有招聘权董事长办公室项目区常务经理严重不规范的招聘管理直接导致了大量不胜任岗位要求的员工的流入，工作质量、效率低下宁永集[2004]014号文：人才招聘、人才引进工作暂由俞光恩同志把关决定供应部进而，关系化的用人机制严重影响了人力资源管理相关职能的发挥招聘渠道的大比重关系化，老员工的家属、同学、朋友、以前的同事渐渐形成了员工的关系网招聘渠道校园猎头公司同事介绍挖同行的人才内部培养社会招聘员工家属晋升业绩评价直接上级推荐考核能力态度业绩培训岗位培训技术职称培训管理培训入职培训薪酬基本工资奖金浮动工资发展规划技术人才管理人才访谈：新人来了问的最多的就是谁介绍你来的？•直接导致了晋升的不公正，严重挫伤了员工的积极性•有能力求发展的员工不能看到上升的空间•直接上级在评价下属的时候更多的要考虑他的介绍人的地位，而不是工作业绩危害访谈：老板没家族化，员工到快家族化了。。缺少综合计划部门下达各部门的工作计划并进行有效监督、协调及部门任务考核没有明确的工作计划无人过问每个部门的具体工作安排和完成情况部门的配合、协调情况完全靠一种自发的形式，缺少制度的约束，责任不明确缺少对部门业绩的量化考核和评价一般员工晋升、加薪不规范，缺少调查，主观性强部门现状计划职能编制和下达长期战略计划、年度经营计划；编制和整合各部门具体可操作的月度作业计划监督职能监督各部门的计划任务执行情况协调职能协调各部门的计划任务执行情况规范职能计划制订与实施制度与流程的规范、定期修改与完善综合计划部门的职责描述月度计划的核心是下达给各部门当月需要完成的工作任务以及任务完成的质量、数量、时限等相关的考核指标部门及个人作业计划是按照公司年度发展计划科学分解而来，是完成公司年度计划的基本保证公司计划部室计划……部室计划个人作业计划个人作业计划……配合配合公司计划因环境、资源等因素发生变化部门计划、作业计划做相应调整信息充分沟通部门有效配合监督考核机制个人作业计划个人作业计划……个人作业计划个人作业计划……财务管理职能不健全，融资完全由董事长承担，财务部目前只停留在会计核算的层面财务管理职能永大财务管理应具备的职责企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测公司资金供需预测资金筹措…...现金流量预算投资预算利润预算费用预算…...全面预算管理调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理…...汇总报表账务处理成本核算考核经济效益…...税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务筹划…...财务审计内控审计工程项目审计经济责任审计…...二级单位审计注：表示董事长承担的职责表示财务部已履行的职责单一的融资渠道和逐年攀高的银行借款利息负担加大了公司的财务风险01000020000300004000050000600002001200220032004.905001000150020002500借款财务费用政策面２００３年６月，央行出台１２１号文件之后，对房地产开发链条中的开发贷款、土地储备贷款、个人住房贷款、个人住房公积金贷款等多个方面提高了信贷门槛房地产市场是资金高度密集的运作体，开发投资规模大、周期长、房地产价值昂贵等特点使得房地产开发、投资需要的资金量巨大，并且急于扩大再生产，因此资金筹措就成了房地产开发重中之重房地产企业项目资本运作要求的是房地产金融投资和创新房地产金融工具的组合，其实质必然是结合资本市场资源，通过专业的投行手段，实现房地产信托、基金、保险等创新工具的整合。从而实现房地产投资大众化和融资社会化行业面银行借款迅速攀升，融资渠道单一，资金流动紧张，任何单个项目的成败都有可能给整个集团带来到期不能支付的风险企业面单位：万元通过现代房地产开发融资渠道比较知道，永大处于最原始的“自有资金+银行贷款”的融资层面1）房地产直接投资2）商业抵押贷款3）合作开发4）房地产企业上市5）居民住房按揭贷款（间接为开发商融资）1）基金（房地产、土地）2）房地产信托基金3）房地产资产证券化（含住房贷款证券化和商业物业证券化）4）房地产金融新产品（含按揭保险和权属保险）5）房地产融资租赁6）其他融资方法（外汇、担保、过桥贷款、可换股债券、土地债券等）传统渠道新兴渠道随着银行体系对开发商贷款以及个人房地产贷款加大监管力度，开发商开始了各种房地产融资工具的探索，种种迹象表明，建立多元化的房地产融资体系已经是现代开发商的必修课题内部管理方面，全面预算管理尚为空白销售预算直接材料预算期末在建项目存货预算销售预测销售、管理费用预算资本支出预算（固定资产更新、新建项目等）预算现金流量表预算资产负债表预算损益表现金预算（现金流入、流出预算）业务预算财务预算生产预算期末完工项目存货预算直接人工预算制造费用预算年度经营计划战略规划战略驱动缺少有效的内部审计监察部门对公司的经营活动进行监控工程审计对开发项目的建设成本进行审计，确认项目完成建设成本相关指标情况财务审计公司财务管理情况进行审计，确认财务相关职能发挥情况经济责任审计二级单位负责人离任，对其工作成绩审计安全监察监察施工现场的安全工作落实情况质量监察监察施工质量是否满足项目开发要求技术监察监察施工技术是否满足项目开发要求基本职责描述总监室负责技术、设计监督、施工管理监督、质量监督监督有关部门是否及时解决监督中发现的问题参与项目开发方案、扩初、图纸设计的审查访谈普遍反映总监室目前的监督作用没有得到落实现状供应部的权限过于宽泛，专业性发挥受到影响供应部目前主要权限编制采购计划统一负责整个集团的材料、设备采购负责整个集团工程外包的价格洽谈工作整个集团人才招聘、引进由供应部决定负面影响材料采购中价格倾向过重，不能保证性价比最优外包施工的专业性较强，应由技术和施工管理人员来共同决定，供应部只能从价格和经验判断上把握，不利于施工质量和进度的控制人才招聘应由人力资源管理部门组织、使用部门配合进行，由供应部决定在专业技能和人才素质上不能充分保证公司的需要少数几种大宗材料的成本达到总材料成本的60-70%，材料采购的集中优势未能体现，眉毛胡子一把抓27%24%27%33%34%17%15%14%15%13%6%7%7%5%7%3%2%2%2%2%3%4%4%3%5%4%4%4%1%2%4%2%1%2%3%5%3%3%3%3%0%0%0%5%0%30%38%40%31%33%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%兴宁小区华庭一期华庭二期华庭三期华静小区钢材水泥黄沙沙石料多孔砖水泥砌块成品门窗接水材料电梯其他总工室越级指挥现象突出，基层技术人员职责弱化总工室的间接接管，助长了施工人员对技术人员的不信任感，进一步弱化了基层技术人员的职责，直接影响了项目施工的质量技术和施工人员的关系恶化，协调困难其他施工人员跟风效仿，积重难返访谈：现在下边的人有一点小事也要找到总工室来，对下面的技术人员不信任了，也不问了，直接就找到这里来了，我们一般就直接解决了，或者安排下面去解决访谈：下面的人根本不听我的，我说了，他要不不听，听也是啊啊啊，你走了，他还是照干他的，才不管你呢，当然重大的他也不敢部分基层技术人员刚刚迈出校门，现场施工经验不足，部分指导工作欠妥施工人员大部分是在公司时间很长的老人，自恃资格老，不买新人的帐基层技术人员的岗位培训工作不到位缺少配套的监控、奖惩措施制约施工人员的违反技术指令的行为影响原因现象开发部承担了项目开发前期的全部工作，职责混杂项目决策规划设计建设施工市场销售物业管理施工、监理材料设备采购招标市场调研项目策划土地购买策划扩初物业标准营销策划销售定价投资分析价值活动企业价值链市场调查施工图设计委托与配合产品相关技术标准竣工验收资料设计开发计划预算测量招标方式物业服务弊端房产开发职能弱化专业化分工不明显一个部门承担了房