深化内部改革转换经营机制强推内部市场机制管理

深化内部改革转换经营机制强推内部市场机制管理推进内部市场化管理，不仅仅是管理手段的深化细化，更是思想转变、理念升华、境界提升、责任落实、机制转换的需要。转换提升4推行内部市场化管理的背景与依据1235探索、思考与准备内部市场机制管理的内涵内部市场机制管理的运行目录CONTENTS历史形势探索发展一、背景与依据创建于1972年的机厂，经过41年的风风雨雨，经过历届领导班子及广大干部职工的辛勤努力，在集团公司和东华公司领导的大力支持下，已经发展成为集煤矿机电设备研发、制造、大修为一体的综合大型企业。到2012年，企业资产12亿元，实现销售收入19亿元；拥有主要工艺设备1000余台，具有较强的精加工能力和电气设备、液压系统和特大型复杂结构件的制造及综机设备制造能力，已成为兖州矿区机电设备及配件的生产制造中心，综机设备制修中心，计量检测、理化实验和无损探伤检测中心，具有较强的煤矿机电设备研发能力。历史形势探索发展一、背景与依据发端于2008年美国金融危机，迅速蔓延至全球经济危机，我们国家也受到非常大的影响。煤炭行业十年黄金期已经结束，未来随着我国能源结构的优化调整，环境保护手段和力度的加大，新能源新技术的应用，对煤机行业的冲击和影响必然是深刻的和痛苦的，这就需要我们居安思危、提前谋划、转变观念、深化改革、转化机制，努力适应变化了的形势和挑战，实现逆势突破，实现生存与发展。一、背景与依据创建于1972年的机厂，经过41年的风风雨雨，经过历届领导班子及广大干部职工的辛勤努力，在集团公司和东华公司领导的大力支持下，已经发展成为集煤矿机电设备研发、制造、大修为一体的综合大型企业。到2012年，企业资产12亿元，实现销售收入19亿元；拥有主要工艺设备1000余台，具有较强的精加工能力和电气设备、液压系统和特大型复杂结构件的制造及综机设备制造能力，已成为兖州矿区机电设备及配件的生产制造中心，综机设备制修中心，计量检测、理化实验和无损探伤检测中心，具有较强的煤矿机电设备研发能力。历史形势探索发展历史发端于2008年美国金融危机，迅速蔓延至全球经济危机，我们国家也受到非常大的影响。煤炭行业十年黄金期已经结束，未来随着我国能源结构的优化调整，环境保护手段和力度的加大，新能源新技术的应用，对煤机行业的冲击和影响必然是深刻的和痛苦的，这就需要我们居安思危、提前谋划、转变观念、深化改革、转化机制，努力适应变化了的形势和挑战，实现逆势突破，实现生存与发展。形势2013年，机厂已经做了许多有益的探索尝试，对支架事业部、皮带机事业部、采掘事业部采取了授权承包经营方式，取得了较大成效。一、背景与依据探索发展下一步，根据兖矿集团及东华公司的要求，我们会锐意进取，以坚强的意志、壮士断腕的气魄，积极稳妥推进改革，不断理顺经营机制，实现人人有责任意识、危机意识、全局意识、协同意识、进取意识，在新的征程上，实现机厂新的辉煌。2013年，机厂已经做了许多有益的探索尝试，对支架事业部、皮带机事业部、采掘事业部采取了授权承包经营方式，取得了较大成效。历史形势探索发展一、背景与依据时代发展的需要。兖矿集团改革发展的需要。机厂发展的内在要求。东华集团提速增效跨越发展的需要。内部市场化改革内部市场化•IMF的研究报告指出，越是经济困难的时候，企业越是要苦练内功、强本固基，才能活下来，才能在经济形势好转的时候发现机会，实现发展。我们今天面临的形势异常严峻，穷则变变则通通则久，没有生存就谈不到发展，要想生存发展，必须变革，可以说是刻不容缓。•为应对严峻的经济形势，集团公司经过广泛调研和认真分析研究，确立了改革发展、资源整合的基本思路，对重工板块进行了明确定位，这为我们下一步改革发展提供了思路和实现路径，指明了方向，提出了要求，为我们深化改革，转换机制提供了政策依据。•东华公司历经发展已经走上了发展的快车道，今年能够实现200亿元的规模，“十二五”末进入中国500强。东华重工板块要在这个规划下实现自己的价值和定位，必须突破传统观念，跟上东华集团的发展步伐，这就需要深化改革，转化机制，与形势发展同步，才能不拖后腿、跟上步伐，在整个东华集团的发展中才能占有一席之地。•机厂41年的发展，历经坎坷，走到今天，到了一个十字路口。是在历史发展的大潮中，站到新起点，上一个新台阶，实现新发展，还是躺在历史的功劳簿里碌碌无为，慢慢老去，悄悄离去，淡失在人们的记忆里，到了一个生死抉择的时刻。机厂党政具有强烈的紧迫感、压力感和责任感，对此我们有一个清醒的共识，这就是丢掉幻想，去除包袱，转变观念，转化机制，跟上步伐，增强创业意识，勇立历史发展潮头。这为我们深化改革，转变观念，转化机制，提供了强大的动力和思想基础。2013年9月22日2003年，集团公司学习华丰矿，推行内部市场化，取得了一定成效。机厂也在内部推广，健全了制度基础，有一些较好的做法，但是，也有需要完善改进提高的地方。机厂组织了内部市场化运作座谈会，并进行了明确分工。东华公司组织到新矿塔高公司调研学习。机厂组织到轻合金公司学习内部市场化软件运行情况。组织内部人员与会计师事务所一起学习了新矿内部市场化管理培训手册，并根据机厂情况进行了深入讨论，大家积极查摆问题，出谋划策。9月26日9月27日9月30日存在问题内部关联交易界限不清推诿扯皮现象比较突出有的单位不去分析指标完成情况闷着头干活，不知道干的好还是干的不好，哪里需要改进哪里需要发扬，心中无数，不去积极发现问题想办法找对策定措施，当一天和尚撞一天钟。内部协作沟通不畅解放哪些思想？转变到哪里去？标准是什么？解放思想理念先行改革目标定位：实现“瘦身强体”，模块化集约化专业化经营，机关机构人员精干高效，各经营主体模拟法人运作方式，形成利润中心，管理、生产、技术、效益、质量、安全、采购责任落实到利润中心，工资与利润联动。解放思想理念先行改革配套制度保障梳理流程完善制度改革配套制度保障解放思想理念先行……班组1员工1员工2班组2员工1员工2员工1……各大经济实体厂部建立健全计量体系、价格体系、结算体系、考核体系、保障体系、信息化管理体系。八大管理制度成本费用固定资产精细化应收账款报销管理现金票据会计档案工资分配•以市场主体（生产经营单元）为价值结点，构建对上、对下、对外、对内的多维立体结算架构，将市场主体间发生的经济活动实行有价结算、有偿服务，变市场主体间的行政协调关系为经营结算和行政协调相结合的服务与被服务关系。生产经营单元多维立体结算架构三、内部市场机制管理的内涵员工的薪酬资金的价值产品服务的价格撬动内外资源的杠杆对上对下Addyourtextinhere全面内部市场化原则2、创新性原则。3、效率性原则。4、成本效益原则。1、科学化原则。•例：销售公司作为一个市场主体，销售公司承揽任务，与车间结算时，以内部价格进行结算，以便反映销售公司的业绩是亏还是盈，车间产值划拨以定额来结算以便反映分析车间是亏还是赢，分清责任，避免销售与车间互相指责。对技术中心也作为一个主体，以图纸优化后的定额与承揽任务时的差额作为技术中心的产值。这样就解决了多年来技术与车间的矛盾。全面内部市场化目的三个力求厂部各经济实体供应公司设备动力科物业中心班组1班组2班组3班组4┅┅职工1职工2职工3职工4┅┅一级主体二级主体三级主体四级主体1.在厂级确定四级市场主体四、内部市场机制管理的运行销售公司（一）形成内部市场机制内部市场机制的形成主要包括市场主体的构建和内部市场体系的建立。12产品生产市场1产品销售市场2内部资金市场3体系保障物资流通市场4人力资源市场5后勤服务市场6合理设定各部门、分厂岗位职数，引入竞争淘汰机制（1）定编定员，竞争上岗。（2）分配向技术人员和销售人员倾斜（二）确定杠杆价值及其功能（3）工资不保底，不设上限。1.员工薪酬的确定及其功能科研人员的工资收入与科研成果挂钩，当新产品投入生产、销售转化成利润后，按照一定比例进行提成，鼓励其对现有产品优化、新产品研发的积极性；对销售人员，针对工作特性，下不保底、上不封顶，结合销售、回款等情况进行综合考核，兑现销售提成。合理设定各部门、分厂岗位职数，引入竞争淘汰机制（1）定编定员，竞争上岗。（2）分配向技术人员和销售人员倾斜（二）确定杠杆价值及其功能（3）工资不保底，不设上限。1.员工薪酬的确定及其功能科研人员的工资收入与科研成果挂钩，当新产品投入生产、销售转化成利润后，按照一定比例进行提成，鼓励其对现有产品优化、新产品研发的积极性；对销售人员，针对工作特性，下不保底、上不封顶，结合销售、回款等情况进行综合考核，兑现销售提成。（1）定编定员，竞争上岗。（2）分配向技术人员和销售人员倾斜（二）确定杠杆价值及其功能（3）工资不保底，不设上限。1.员工薪酬的确定及其功能厂部只控制各单位的工资总额，充分赋予生产、辅助单位和各部室工资分配权，并采取有限度的保护政策，拉大收入差距。在制造单位全面推行计件工资，设定合理的基数标准，完成基本定额，员工只能得到基本工资；同时对计件工资实行台阶制度，完成越多收入越高，而且上不封顶对大修单位推行工时定额制，强化工时考核。2.产品和服务的价格的确定及作用发挥对厂内产品和服务（包括劳务）全部实行内部市场价格，每一项服务相互提供的产品、劳务、服务等，要按照内部市场价格来结算，各单位的经济往来由计财部通过内部银行来记账、核算、办理内部转账业务。物流公司使用单位企业管理部生产工艺部纪委（1）材料、外协件采购价格的确定通过广泛的市场调研，根据市场价格建立价格库，以此作为控制物资采购和产品协作的最高限价，对合同进行审核，凡超出最高限价的不予办理合同和结算。计财部外协科（1）材料、外协件采购价格的确定通过广泛的市场调研，根据市场价格建立价格库，以此作为控制物资采购和产品协作的最高限价，对合同进行审核，凡超出最高限价的不予办理合同和结算。物流公司使用单位企业管理部生产工艺部纪委计财部外协科采购单位采购货物后，持发票、物资验收入库单、领料单等各种有效单据经本单位负责人签字确认后交企业管理部进行审核，审核合格后盖章确认，交计财部入账。对于无计划或超计划采购，以及价格明显偏离设定限价的皆不予办理，并追究当事人和单位负责人的责任。（2）内部产品及服务价格的确定。以厂内市场价格体系及定额中心制定的定额为基础制定各类产品成本指标，有效合理地分解产品目标成本。根据各生产单位实际情况及能力工时产量，测定车间费用，制定各生产单位工序单价；根据市场情况测定水、电、暖、油等动力能源费用，制定厂内供应价格和收费标准；根据市场情况测定运输、设备二保，设施维修，办公服务等费用标准。不同市场主体之间相互进行的物资产品、劳务、服务等方面的交换，填制厂部内部结算票据，填写结算数量、单价、金额，加盖双方单位公章、主管章、经办人章，取得双方单位认可，未经双方认可的内部结算票据一律无效。各单位交易过程中出现的价格纠纷，由供应公司、使用单位、计财部、企业管理部、生产工艺部、纪委等部门进行必要的调节和仲裁，并根据市场变化，指导内部交换，促进内部市场化管理的规范与深化。（3）价格纠纷的处理。厂计财部是全厂的资金运行的枢纽，集内部银行、成本核算与绩效考核等三大功能为一身。作为内部银行，计财部通过利率杠杆保证资金的有效使用。作为成本核算功能，计财部进行综合核算，各生产经营单位设立内部核算点，完成内部收入和内部成本核算，各生产经营单位之间，以及各生产经营单位与厂部之间皆由计财部通过内部银行进行转账结算。对各单位生产经营及后勤服务情况进行考核和监督，形成一个以厂部为中心，以分厂为主线，相互协调，相互发展，相互制约，相互促进的运行机制。厂部与各单位负责人签定经济责任承包合同，实行风险抵押与效益兑现相结合的原则，责权利明确。3.资金价值的确定及资金的调节1.产品生产市场5.人力资源市场3.内部资金市场4.物资流通市场6.后勤服务市场2.产品销售市场1.产品生产市场产品生产市场的运行主体包括以下部分，即支架事业部、皮带机事业部、采掘事业部、电气制造厂、支架大修厂、矿修分厂、电气大修厂、供应公司。在运行方式上，根据内部