做合格的管理者(1)

做合格的管理者深圳华强文化科技集团股份有限公司FANTAWILDHOLDINGSINC.2人力资源部他们都是谁？3人力资源部目录一、管理与管理者二、管理干部角色定位三、管理者必备职业技能四、做优秀的部门主管4人力资源部一、管理与管理者管理就是在特定的组织环境下，为了实现目标，对组织所拥有的资源进行合理的计划、组织、领导和控制的过程。计划制定目标，确定战略，制定具体计划并协调活动组织决定需要做什么，由谁去做，怎么去做领导指导和激励所有参与者以解决冲突控制对活动进行监控以确保按计划完成实现目标图：管理职能5人力资源部一、管理与管理者表：管理干部与一般员工的区别职级管理干部一般员工工作方式通过部属配合上级自己从事工作计划配合上级自行拟定遵照计划工作命令发出命令接受命令工作执行设法使下属员工容易工作自己直接动手工作责任对下属全体员工工作负责对自己工作负责人事考核以下属员工所完成工作成果为标准自己表现为主6人力资源部二、管理干部角色定位1、管理者的角色定位（1）在领导面前，我是下级，是命令的执行者；（2）在下属面前，我是领导，是公司的形象和代表；（3）在其他部门经理面前，我是服务者和配合者；（4）受公司委托，我是本部门的管理者，是下属的绩效伙伴；（5）在公司决策方面，我是情报提供者、建议者；（6）我是企业文化的传播者和建设者。7人力资源部二、管理干部角色定位2、管理者的错误定位（1）把自己当成群众领袖，民意代表。（2）把自己当成一方诸侯，小国之君。（3）把自己当成劳动模范，生产标兵。（4）把自己当成小兵一个，自然一卒。8人力资源部二、管理干部角色定位3、中层管理干部的职责（1）承上启下（2）承前启后（3）承点启面9人力资源部二、管理干部角色定位4、管理干部工作内容人对员工的管理财成本费用资金管理物固定资产物料的管理信息资源提供、信息传递时间分轻重缓急工作有序管理干部管什么？$10人力资源部二、管理干部角色定位5、管理干部的素质模型技能/能力专业能力（3级）计划与跟进能力（3级）时间管理能力（2级）沟通与激励能力（2级）培育下属能力（2级）问题解决能力（2级）团队建设能力（3级）绩效管理能力（2级）知识公司知识（3级）行业知识（3级）管理知识（2级）财务知识（2级）办公自动化知识（1级）职业素养进取心敬业精神、责任心服务意识、成本意识11人力资源部二、管理干部角色定位美国管理学者弗雷德.卢斯森研究了450多位管理者，得出结论。传统管理沟通人力资源管理网络联系平均的管理者32%29%20%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%传统管理指决策、计划和控制。沟通指交流例行信息，和处理文书工作。HR管理指激励、奖惩、调解冲突、人员配备和培训工作。网络联系指社交活动、政治活动和外界交往。12人力资源部三、管理干部必备职业技能绩效管理团队建设解决问题培育下属沟通与激励时间管理计划与跟进专业能力合格管理干部13人力资源部（一）专业能力（１）熟练掌握自己的业务（人员、设备、材料、方法、信息、制度、流程etc.）（２）能够指导下属开展工作，达成工作目标；（３）能向上级主管提出良好建议，帮助他们做出正确判断。１、管理干部专业能力合格的三个标准专业技能专业技能管理技能管理技能14人力资源部（二）计划与跟进11、设定工作目标目标设定SMART原则定性目标的设定定量目标的设定2、任务分解目标细化职责分工明确时间3、跟进与指导设置控制点分析解决问题强调执行力4、绩效达成绩效考核奖惩、激励~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~1、计划的步骤15人力资源部（二）计划与跟进案例---马拉松：16人力资源部（二）计划与跟进2、使用科学的工作方式推进计划（1）善用数据分析工具线图时间序列和多重数据相比较两组数据的相关性频率不同数据的比较整体的一部分其他水泡水平柱垂直柱饼图要表达的数据和信息17人力资源部（二）计划与跟进2、使用科学的工作方式推进计划（2）善用各类分析方法总需求正当的不正当的不合理的合理的具备条件才能解决现在能解决的自己能够解决的需要企业投入需要企业出台相关政策需要向政府争取政策企业管理不合理总需求正当的不正当的不合理的合理的具备条件才能解决现在能解决的自己能够解决的需要企业投入需要企业出台相关政策需要向政府争取政策企业管理不合理沟通方言语言理解困难噪声场合不当团队结构新老员工比例专业分工年龄结构规模大学历水平领导风格不恰当授权管理权限划分不清个人因素习惯过往的工作经验综合素质价值观沟通方言语言理解困难噪声场合不当团队结构新老员工比例专业分工年龄结构规模大学历水平领导风格不恰当授权管理权限划分不清个人因素习惯过往的工作经验综合素质价值观第二阶段：讲给他听，示范给他看培育下属第三阶段：让他试作第四阶段：指导、鼓励第一阶段：学员做好学习准备第二阶段：讲给他听，示范给他看培育下属第三阶段：让他试作第四阶段：指导、鼓励第一阶段：学员做好学习准备InitialProjectTimeline(InWeeks)Activities12345678RefineApproachDevelopHypothesesConductMarketscapeScansInterviews&InternalAssessmentIdentifyBusinessModelOpportunitiesDevelopOpportunityProfilesDevelopPathForwardKeyMilestonesInitialProjectTimeline(InWeeks)Activities12345678RefineApproachDevelopHypothesesConductMarketscapeScansInterviews&InternalAssessmentIdentifyBusinessModelOpportunitiesDevelopOpportunityProfilesDevelopPathForwardKeyMilestones0123逻辑推理能力人际沟通能力●●●●●●诚信意识团队意识产品知识公司知识0123逻辑推理能力人际沟通能力●●●●●●诚信意识团队意识产品知识公司知识18人力资源部（三）解决问题1、发现并解决问题的步骤•发现问题•分解问题•找到关键点•解决问题19人力资源部（三）解决问题2、如何发现问题几个注意事项：A、问题了解要准确；B、要清晰的陈述要解决的问题；C、要考虑到决策者的主要标准；D、要知道多快需要答案。假设法典型调查对比法实验法现场考察会议法听取汇报统计资料分析询问法煅炼法学习法发现问题20人力资源部（三）解决问题3、分析问题分析问题的几种方法：A、分类法B、对比法C、SWOT分析法D、推理法E、会议法F、因果分析法某厂长听了专家一席谈之后，对“要调动员工积极性要从员工的需求入手”感触颇深，于是出台一个计划，让全厂2000余员工，每人提出一条自己最迫切的需求。没有想到，员工踊跃参与，但提出的问题，五花八门。厂长面对这一大堆需求，无法下手。怎么办？21人力资源部（三）解决问题总需求正当的合理的具备条件才能解决现在能解决的自己能够解决的需要企业投入需要企业出台相关政策需要向政府争取政策企业管理不合理（1）分类法应用实例22人力资源部（三）解决问题（2）SWOT分析法应用实例优势--S劣势--W1、广阔的市场发展前景1）农业市场潜力巨大2）旅游业带来新的活力3）物流业发展空间巨大2、政府营造良好的发展环境1、互联网的应用缺乏效率1）互联网应用不足2）网上交易比例偏低2、电子商务意识淡薄3、物流配送系统尚不完善机会--O威胁—T1、谋发展的大环境2、巨大的潜在利益3、资源配置水平得到提升1、网络交易的风险性2、电子商务法律法规尚不健全3、跨部门、跨地区的协调问题表：江西省电子商务发展的SWOT分析23人力资源部（三）解决问题（3）因果分析法应用实例沟通方言语言理解困难噪声场合不当团队结构新老员工比例专业分工年龄结构规模大学历水平领导风格不恰当授权管理权限划分不清个人因素习惯过往的工作经验综合素质价值观图：团队冲突产生的原因分析24人力资源部（三）解决问题A、惯性原则B、相关原则C、概率推断原则D、类推原则（4）推理法使用的几个思路由点及面由表及里由此及彼由过去、现在推以后25人力资源部（三）解决问题4、找到关键点问题陈述问题1问题2问题3问题420/80原则充分利用数据淘汰非关键性问题26人力资源部（三）解决问题确认关键点的几个建议：1、寻找明显事物2、重视他人经验，信任专业3、与项目小组共商良计4、寻找开创性方法5、记录你的工作27人力资源部（三）解决问题5、解决问题图：解决问题的5W2H方法…5W2H原则…………What什么事/做什么Who谁执行/谁负责When何时开始/结束Where哪里开始/结束Why这样做的必要性How用什么程序方法Howmuch什么程度/预算解决问题28人力资源部（四）时间管理工作效率曲线-5056:008:0010:0012:0014:0016:0018:0020:0022:00时间效率29人力资源部（四）时间管理（１）20/80原则（２）四象限原则（３）有序原则（４）对象原则１、时间管理的理论依据案例之：代职主管的一天（公文筐测试）30人力资源部（四）时间管理（１）明确目标（２）有计划、有组织的进行工作（３）分清工作的轻重缓急（４）合理的分配时间（５）与别人的时间取得协作（６）制定规则、遵守纪律２、时间管理的六项基本原则31人力资源部（四）时间管理图3：时间管理四象限重要性紧迫性不紧急紧急不重要重要危机应付难缠客户限定时间的工作……不速之客某些电话某些信件与报告某些会议必要但不重要的活动……繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间的事……提出合理化建议长期规划参加培训建立人际关系……32人力资源部（四）时间管理图4：分清工作轻重缓急重要性紧迫性不紧急紧急不重要重要必须做的事情--优先完成应该做的事情—做计划方案，授权执行可以删除的事情—尽量不做可以委托的事情—授权下属33人力资源部（四）时间管理详见《建立良好的工作习惯》3、高效完成日常事务34人力资源部（五）有效沟通有效沟通的原则：１、双方互动的交流；２、取得一致的观点和行动；３、提供准确的信息；４、获得正确的结果；５、双方感受愉快。听45%说30%读16%写9%听说读写沟通中45%我们在积极聆听35人力资源部（五）有效沟通２、积极聆听听的几个层次：（１）听而不闻；（２）假装聆听；（３）择而听之；（４）积极的聆听。积极聆听的几个技巧：（１）问开放式问題；（２）重复对方的话；（３）说出自己的理解；（４）保持沉默。实操：怎样通过通过开放式和封闭式问题，找到问题的根源。积极聆听的原则：（１）要有目光接触；（２）不要打断对方；（３）不要急于下结论；（４）积极的予以反馈。积极聆听36人力资源部（五）有效沟通３、有效表达如何“说”与“积极聆听”同样重要。有效表达的几个原则：（１）对事不对人；（２）坦诚自己的真实感受；（３）多提建议，少提主张；（４）充分发挥语言的魅力；（５）让对方理解自己的意思A、用对方能够理解的语言去说；B、简洁谈话；C、定期与员工面谈；D、给员工展示的机会37人力资源部（五）有效沟通４、化解异议如何化解异议？（１）找到异议，放到桌面上；（２）找到异议的原因；（３）做一些建设性的反对意见；（４）说明原因，为什么坚持这样做；（５）识别，并满足对方的利益。你与人争论、辩驳、冲突，有时候会赢，但那是一个空洞的胜利，因为你不可能记得对方的好感。－－本.富兰克林38人力资源部（六）激励思考：钱是不是最有效的激励方式？高级主管自己认为的需求看中级主管的需求１、成就感２、进步３、工作兴趣４、薪