企业竞争力：中国建筑业结构调整目标

企业竞争力：中国建筑业结构调整目标建筑业企业调整结构的目标是为了提高竞争力。本章描述了企业竞争优势，介绍了企业核心竞争能力的概念。面对新的形势，面对巨大的机遇和严峻的挑战，企业如何提高竞争力？此问题没有标准答案，但本章分析了增强企业竞争力的要素，提供了企业重组价值链，进行内外部资源整合的路径，给出了一些企业调整结构，提升竞争力的实际案例，以期对广大企业的结构调整实践和发展战略选择有所借鉴和帮助。一、准确把握结构调整定位（一）企业的核心竞争能力企业竞争力，即企业的竞争优势，也即企业在市场竞争中胜出对手的长处。企业竞争力可以最终体现为产品品质和信誉、为业主提供所需要的饿、独特的产品和服务的能力和同品质产品的价格优势。具体的企业竞争力由先进的企业制度和企业运营机制、创新技术和工艺、资金优势、人才优势、优良的企业管理等要素或这些要素组合构成。用首创者的话来讲，企业的核心竞争力是指一个组织中的积累性学识、特别是关于协调不同的生产技能有机结合的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制仿效的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而形成企业长期利润的源泉。核心竞争能力最易集中在知识、专利、管理创新成果等与人和知识有关的方面。核心竞争能力可以是单个要素构成的，也可以是多个要素构成的。根据麦肯锡咨询公司的观点，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓，核心技术是核心竞争力的核心。企业结构调整与企业竞争能力的逻辑关系是：“结构跟随战略，战略服务于竞争能力”。企业战略调整，企业经营管理组织结构必须作相应调整。实际中的企业经营管理组织结构不是一成不变的，而是动态发展的。这种动态发展，除了根据外部环境和内部情况的变化而作出调整之外，更多的是表现为根据战略的调整而调整。有什么样的战略，就要有什么样的组织结构；有什么样的组织机构，就有什么样的机制；有什么样的机制，就有什么样的运行效果。企业组织结构必须适应企业战略的需要，才能实现战略目标。（二）增强企业竞争力的实践近些年来，为适应建筑市场需求和市场环境的变化，建筑业企业纷纷展开了在发展战略指导下的全面结构调整，包括产权结构调整、产业结构调整、产品结构调整、目标市场和承包建设方式的调整，企业资源结构调整、集团内部的企业组织结构调整和市场布局结构调整，通过这一系列的结构调整，增强企业的竞争能力，形成企业新的竞争优势。[案例1]：上海建工（集团）总公司—进一步深化改革，提升集团核心竞争力上海建工（集团）总公司以项目总承包为重点，着眼增强核心竞争能力，紧紧抓住市场机遇，继续保持在超高层建筑、标志性公共设施领域的市场高占有率，进一步确定集团在超高层和标志性建筑专业施工、项目总承包方面的领先地位和市场品牌，全方位拓展市政基础设施土木工程施工领域，在超大跨度桥梁、超大型水上沉箱、超长距离隧道等专业施工方面形成综合竞争优势，继续扩大在磁悬浮、轨道交通车站和隧道项目上的市场份额。有重点的拓展国际国内市场，在国际承包、经贸项目、驻外使领馆建设工程中，形成独特优势，逐步树立“上海建工”的国际品牌，加快进入以高技术含量和内地标志性项目为主的目标市场，实现业主延伸的多样化。在产业结构调整方面，建设四大板块。一是建筑主业，建设国际一流品牌；二是积极开发房地产产业；三是发展与建筑主业相关的工业，重点是商品砼、建筑构件；四是投资，主要投资市政设施领域，资产经营，生产经营并举，促进综合经营规模的较快增长。形成三大利润来源；努力提高建安、工业等传统主业的赢利水平；以房地产开发为主形成一块带风险的利润来源；通过扩大投资，形成一块较为稳定的收益。形成投资与建设、设计与施工、境内与境外一体化的模式，实现发展速度、规模、效益的统一。“十五”期间，实现综合营业额1000亿，净资产收益率大于10%，上海地区的市场占有份额达到20%。通过若反干年的努力，初步实现国际化发展的跨越，进入国际225强工程承包商30强行列的发展目标。[案例2]：北京建工集团有限责任公司—建设具有国际竞争力的新型企业集团北京建工集团有限责任公司制定的集团2002-2004三年发展规划，明确提出了集团的发展目标和发展战略：“坚持生产经营与资产经营同步发展，继续推进经营方向调整、产业结构调整、产品结构调整、所有制结构调整，实施人才和科技发展战略，加强管理，提高效益，把集团建设成为智力密集、充满活力、具有国际竞争力的现代企业集团。”2002年下半年召开集团公司第一次党代会，又把未来四年的发展目标确定为“建设具有国际竞争力的新型企业集团”。清晰的发展思路，振奋人心的发展目标，成为团结和带领职工克服困难、快速发展的不竭动力。围绕总的发展目标和战略，集团展开了“四项调整”：一是通过加大经营力度，调整经营方向。集团公司和子公司两级的自主经营能力有了很大提高，集团实现了由生产型向经营型的转变。体现在：“经营第一”的观念在全集团已十分明确，企业的一切工作都体现在为经营服务；从集团公司到各公司，基本形成了健全的经营组织架构和完整的投标报价体系，多数单位经营人员达到40人以上，研究市场、进入市场的能力大大增强；巩固北京市场，加快开拓京外和海外市场的方针得到贯彻，在北京不断夺取标志性建筑、市场份额有所扩大的基础上，京外市场扩展较快，今年上半年新签京外合同额同比增长77%。二是通过产业结构调整，制约集团发展的单一的产业结构已经得到改变，在做大做强建安主业的基础上，装饰、房地产、市政路桥、地铁、环保等产业得到了不同程度的发展，新的产业结构已初步形成。其中，装饰业产值从2000年为5亿元上升到2002年8亿元，今年上半年为4.4亿元；房地产开发商品房销售收入从2000年为4.3亿元提高到2002年5.7亿元,开复工面积从2000年的12万平方米上升到目前的34万平方米;市政路桥稳中求进,三年来年产值保持在1亿至1.6亿元之间;进军地铁领域取得突破,去年底成功打入地铁5号线,今年投标新的标段前景看好;环保业从无到有,2002年实现产值9200万元,今年新签合同额有望达到2亿元。三是通过调整产品结构和资源结构，盘活了土地，减轻了债务，更新了产品，提高了集团的资产质量和经济质量。集团四个工业企业和材料公司长期处于亏损或微利状况，债务负担沉重，职工收入水平不能与社会发展同步提高。我们紧紧抓住北京市工业结构调整、城市道路改造、发展经济适用房等机遇，本着“有进有退”、“有所为有所不为”的原则，继建机厂迁入林河工业开发区之后，将部分土地盘活，新建了玻璃钢门窗生产线和新型搅拌站；果断关闭了磨石厂和庐师山庄；木材厂西迁至卢沟桥分厂，现厂区用于经济适用房开发；材料公司压缩规模，用盘活土地的资金组建现代物流公司。这些调整目前正在进行之中。通过这一调整，集团工业企业将解除全部债务，实现轻装上阵；经过调整或更新的产品结构将更加适应市场。同时，集团也可获得数亿元的土地开发收入，为进入新的领域，参与奥运工程建设和国际市场竞争，提高国际竞争力，奠定了基础。四是通过调整产权结构，形成了多元化的产权格局，向现代企业制度迈出了实质性的步伐。[案例3]：北京城建集团：抓好结构调整，保证集团持续、快速、健康的发展（一）指导思想以邓小平理论、党的十五大精神同志“三个代表”的思想为指导，以发展为主题，以结构调整为主线，以改革为动力，以追求企业价值最大化为目标，以服务社会为己任，坚持一业为主、多元经营，积极开拓国内外市场，大力推进企业制度创新、技术创新、管理创新和文化创新，实现经营机制和经济增长方式的根本性转变，增强企业核心竞争力，保证集团持续、快速、健康发展。（二）战略目标到2010年，把城建集团建设成为以工程总承包为主，房地产开发及物业经营管理、高新技术产业并举的，产业多元化、经营规模化、管理现代化和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的国内领先、国际知名的大型综合性企业集团。（三）加快结构调整，构造合理的产业格局集团机构调整的原则是：坚持有进有退，有所为有所不为，进而有为，退而有序。1、产业结构调整把主业、房地产业做强，高新技术产业做精，其他产业适度经营，有序收缩。主业的调整方向。通过集团内部的业务整合及企业的改组、改造，营造不同层次的市场竞争主体，培育集团的核心竞争能力，实现产业优化升级。通过对工程总承包部、国际工程公司和设计院的改组、改造，创建一批智力技术密集型的工程总承包实体，在不久的将来与国际大承包商相抗衡。具体调整方向包括：（1）加强项目前期工作的经济技术规划能力；（2）加强项目施工管理和技术管理能力，积极扶持并合理利用分包公司；（3）提高市场开发能力，增强投招标力量；（4）增强资金运作能力和应用技术开发能力；（5）在经营理念、管理方式、用人机制等方面与国际接轨，成为国际化经营的企业。主业的效益要从目前单一方式转变为多元的赢利方式。主业的利润不仅来自施工，而是囊括了可行性研究、规划设计、咨询、施工总包管理、材料和机电设备采购等。创建总承包型企业是集团培养核心竞争能力、走向国际市场的必由之路。从目前看来，这类企业必须要依靠集团公司在资金、人才、技术、管理等方面的强有力支持，才能够发展起来。因此，在产权关系上，近期对这类企业应采取事业部、全资或绝对控股的形式，同时积极寻求与国际工程承包商的合资、合作，初具规模后适时考虑境内外上市。具有一级施工资质的大型土建和专业公司，进一步明确市场定位，通过适当的改组改造，成为大而强、大而专的施工总包公司和专业施工公司。具体调整方向包括：（1）形成房建、市政、道桥、安装等几个专业突出、规模大、竞争力强的专业化施工公司；（2）装饰业要迅速做大，通过扶优扶强，培育出龙头企业；（3）积极开拓钢结构施工领域，用1—2年的时间培育出刚结构一级资质企业1—3家；（4）积极培育具有一级资质的智能化建筑设计和施工队伍。在产权关系上，这类企业的调整方向是：通过引入国际合作伙伴或国内社会法人股，或者企业经营者群体和职工持股会加大持股份额，改变目前集团公司“一股独大”现象，构造真正的股权多元化的现代公司制企业。具有二级以下施工资质的中小型土建和专业公司，其未来发展方向是专业和劳务分包，成为集团密不可分的生产协作型企业。在产权关系上，这类企业的调整方向是走民营化道路。即通过各项鼓励政策，使经营者群体或职工持股会持大股，或全部买断股权。房地产业和物业经营的调整方向。房地产业调整产品结构，在北京重点发展高档写字楼、商住楼和成片小区、别墅小区等。在立足北京的前提下，逐步延伸房地产开发市场，积极向西部城市扩展，有重点的开拓大中城市市场。通过城建股份公司在集团范围内整合房地产业资产，统一营销策划，统一品牌宣传，以创精品名牌，创最佳规模效益为目标，做强集团房地产业。物业经营管理企业要通过改制、改组、改造提升企业市场竞争力，创造以提供满意服务为目标的品牌效应。要进入中高挡物业管理市场，并随着集团工程总承包方式的多样化（如O&M,BOT,BOO）,进入大型公共建筑、公用基础设施的经营管理和维护市场。要通过与国内外优秀物业企业进行合资合作等方式，引进先进的管理理念、管理方法和管理技术。高新技术产业的调整方向。坚持两条腿走路，一是以股份公司为主投资于新兴产业；二是用高新技术改造现有传统产业，实现高新技术与现有传统产业的融合，提高科技含量。工业的调整方向。利用高新技术改造现有工业产品，淘汰落后生产能力，形成有市场竞争力的拳头产品。继续发展商品混凝土行业，适当投入资金以加快设备更新改