公管五组—领导有效性

拯救沉船从李.亚科卡的传奇经历看领导有效性选题理由：我们组之所以选择这个题目，因为我们觉得领导有效性对于一个组织来说是至关重要的，领导的有效性是决定组织前途的最重要因素。正如美国管理大师德鲁克所言：“管理者是任何企业中最基本、最稀有的资源。”领导的有效性与哪些因素的关，我们应该如何提高管理者的领导有效性呢？带着这一问题，我们组对领导有效性做了一个简单的研究。下面我先简单介绍一下我们组今天所要讲的主要内容：1)案例导入主要讲一下李亚科卡的传奇经历2)理论方面在这部分，我们将着重介绍几种主要的领导理论3)总结结合第二部分主要理论，对李亚科卡的领导行为作简要分析下面，我们进入第一部分，案例导入——领导传奇，李亚科卡理由：选择李亚科卡作为我们今天的案例，一方面因为作为福特野马之父，他对大家来说并不是太陌生，还有就是我们今天所讲的领导有效性理论中的许多理论在他身上都有体现。曾担任过福特汽车公司的总裁，后又担任克莱斯勒汽车公司的总裁，把这家濒临倒闭的公司从危境中拯救过来，奇迹般地东山再起，使之成为全美第三大汽车公司。他那锲而不舍、转败为胜的奋斗精神使人们为之倾倒。在20世纪80年代以及90年代初，成为美国商业偶像第一人。还当他作为一个和我们一样的在校大学生时，他就曾发誓“在35岁之前当上福特副总裁”，大学毕业后，李亚科卡来到福特，22岁的他以推销员的身份加入福特公司，由于他虚心好学，竭尽全力去干，很快学会了推销的本领，不久，他被提拔为地区销售经理。然而，他的销售业绩并不好，一度降到该地区最后一名，不过他并没有气馁，。不久，他提出一个“花56元钱买五六型福特车”的促销方案，使福特汽车在该地区的销量直线上升。他也因此名声大振，逐步进入到福特高级管理阶层，并在他36岁的时候成为福特副总裁，这比他大学时的誓言“在35岁之前当上福特副总裁”仅晚了一年。进入60年代后，他亲自出马，夜以继日地研制出一款专为年轻人设计的新车，并定名为“野马”，1964，野马汽车成功推出，第一年销售量竟高达41.9万辆，创下了全美汽车制造业的最高纪录。他也成了闻名遐迩的“野马之父”。1970，李亚科卡终于如愿以偿地登上福特汽车公司总裁的宝座，成了这家美国第二大汽车企业中地位仅次于福特老板的第二号人物。他的威望也如日中天。但是，物极必反，由于功高盖主，他的成就引起了身为董事长的福特二世的不满，不久，便被妒火中烧的福特二世开除了。李亚科卡说过，“艰苦的日子一旦来临，除了做个深呼吸，咬紧牙关尽其所能外，实在也别无选择。”他是这么说的，最后也是这么做的。他没有因为这倒下去。这时，他接受了一个新的挑战——应聘到濒临破产的克莱斯勒汽车公司出任总裁。李亚科卡决定挽救这艘没落之舟。但是克莱斯勒公司的状况比他预料的还糟。由于前任的无能，公司几乎处于无政府状态，纪律松弛，３５位副总裁各把一方，互不通气；财务混乱，现金枯竭；产品粗制滥造，积压严重。就在艾柯卡上任当天，该公司宣布连续３个季度的亏损达１．６亿美元。在公司处于生死存亡的关键时刻，艾柯卡没有气馁，更没有退缩，而是深入员工中调查研究，认真分析国内外汽车市场的发展趋势。并雷厉风行的进行改革，一方面，果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名。同时，大规模招募“福特人”，通过私人关系游说福特大批高级和初级管理人员，为己所用。另一方面，由于资金链断裂，他采取非常措施：向政府求援。为了拯救克莱斯勒，确保６５万员工的工作和生活，他没有简单地裁员，决定以紧缩开支为突破口，提出了“共同牺牲”的大政方针。李亚科卡从自己做起，把３６万美元的年薪降为１美元，与此同时全体员工的年薪也减少了１２５倍。“要想渡过难关，克莱斯勒人流出的血必须一样多。如果有人光等待别人为他付出，自己却袖手旁观，那就会一无所有。”他强调道：“作为企业的领导，最重要的一点就是身先士卒，做出样子。这样员工的眼睛都看着你，大家都会模仿你。”李亚科卡把自己年薪减至１美元的做法在美国企业界没有先例，很自然地引起了轰动。克莱斯勒人长期以来一直很铺张浪费，讲究奢侈，他们无不对此深感震惊，开始时很不理解。然而榜样的力量是无穷的，老总的表率作用是最好的动员令。从各级领导到普通员工，人人渐渐地达成共识。大家毫无怨言，心甘情愿地勒紧裤腰带。齐心协力可以移山填海，1983年8月15日，李亚科卡把一张面额高达8亿1348万多美元的支票，交给银行代表手里，克莱斯勒还清了所有债务。看完李亚科卡的案例，我们看到了一个有效领导对于一个组织，一个企业来说是多么的至关重要。下面，我们把领导理论的发展做一个简单的概述，希望能够对大家理解该案例有一定的帮助。我们今天所要讲的领导理论主要分为四个方面，领导特质理论，领导行为理论，领导情境理论和新型领导理论。几乎所有的领导研究都希望识别出领导有效性的决定因素，从而更好地实现领导过程，由于进入研究者视野的研究内容各不同，就有了多种研究途径。特质理论是最早的领导理论，他试图寻找领导者身上独特的个人特质，正是这些别人不具备的特点导致领导的成功。然后是领导行为理论，他试图根据领导者采取的行为来解决领导成功的原因。接下来是权变理论，它集中研究影响领导过程的环境变量，根据领导的行为与环境的匹配度来说明领导的有效性。最后是综合的理论，他试图在一个完整的理论中同时考虑多个变量对有效领导过程的影响。下面我们首先看一下领导特质理论：特质理论是20世纪最流行的领导理论。也是最早对领导活动及行为进行系统研究的尝试。研究依据和方法是从优秀的人物身上寻找共同的东西，人们希望了解：为什么他们能够成为领导？什么是领导力的决定因素？领导者区别于普通人的到底是什么？特质理论的基本假设是领导者具有特定的个人特点或者技能，使得他们追求并获得领导职位，并能胜任管理岗位。领导者特质研究——领导者与追随者有不同特质，但这些特质非天生的。特质包括生理特质、个性特质、智力特质、工作特质、社会特质等。把各种杰出人物最优秀品质集于领导一身，他们具有哲学家、经济学家、政治家、军事家、律师、战略家、外交家、演说家的特点（符合官员需要）。尤基在《组织领导》一书中对已有的研究成果做了综合性概述括，总结出成功领导者所具备的特质和能力，下面做一介绍有效领导者的特质：精力充沛身体耐力和对情绪压力的忍耐力，自信，内部控制倾向，情绪成熟稳定，诚信，权利驱动，成就取向，情谊需要有关领导特制的研究还识别出领导有效性的技能，包括：技术技能，概念技能，人际交往技能，情绪治理，社会智力，学习能力局限性：虽然有大量研究试图揭示与有效领导和晋升相关的领导特质，并取得了丰硕成果，但是由于该理论前提假设是领导者具有特定的个人特点或者技能，所以这些研究多半属于相关研究，相关研究无法证明有效特质是果，而个人特质是因。同时他也忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面并不成功。并在20世纪中期受到质疑。特别是1948年斯托格迪尔提出：领导者与非领导者在特质方面的差异，在各种场合并非固定不变。一个具备领导特质的人，在某种场合可能成为领导者，在另外一种场合却未必能够成为领导者。不同特质领导者却能够在相同情境下取得成功。由于特质理论并不能满足我们对领导相关理论的研究，这时候领导行为理论便应运而生。首先，我们看一下来自密执安大学的研究成果，通过现场研究的方法，密执安大学的研究者们探索领导行为与下属工作效绩之间的关系，并根据这种关系确认有效的领导行为，研究发现有效领导者与无效领导者的三种行为有不同之处：任务导向行为，关系导向行为，参与领导行为。美国管理学家布莱克和穆顿还于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度。每个方格就表示“关心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。对生产的关心表示为主管者对各种事物所持的态度，例如政策决定的质量、程与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量，工作效率及产品产量等。而对人的关心则包括个人对实现目标所承担的责任；保持职工的尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；保持良好的工作环境以及只有满感的人际关系等。（1）它采取二维面来说明领导方式：对人的关心程度和对工作的关心程度；（2）它也以坐标方式表现上述二维面的各种组合方式，各有9种程度，因此可以有81种组合，形成81个方格。其中有5种典型的组合，表示典型的领导方式。1.1型方式：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事因而称为“贫乏型的管理”。9.1型方式：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不致干扰工作的进行。这种方式领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。因而为“独裁的、重任务型的管理”。1.9型方式：表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。5.5型方式：表示既对工作关心，也对入关心，兼而顾之，程度适中强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意持现状。因而被称为“中庸之道型管理”。9.9型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，因而被称为“战斗集体型理”。这种管理方式充发显示在管理过程中，指导与领导工作的作用表现使组织更有效、更协调地实现既定目标。也就是说，充分调动组织成员的极性，把个人与组织目标结合起来，形成人人为组织目标的实现而努力的动活泼的局面。其关键在于如何协调个人与组织的目标。但是，上述五种典型，也仅仅是理论上的描述，都是一种极端的况。在实际生活中，很难会出现纯之又纯的典型领导方式。局限性：综合领导行为理论，我们发现，该理论研究仅仅是对于某一领导行为进行的个别研究，没有综合的考虑不同的领导方式如何组合起来影响领导有效性，此外，领导行为理论还忽视了情境的作用，为了研究领导有效性，应当把情境变量纳入研究视野之内。那么下面，我们就一起来看一下权变理论该理论强调领导作为一种动态过程，领导有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，不能是一成不变的。因为任何领导总是在一定的环境条件下，领导者通过与被领导者的交互作用，去完成某个特定目标的行为。权变理论认为领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数，它可用上面的公式来表达：领导的有效性=f（领导者、被领导者、环境）上式告诉我们，领导的有效与否，要根据领导者本身的条件、被领导者的情况和环境（包括工作任务）条件，以及上述三者的相互关系而定。费德勒权变理论认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒领导权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变的特征。费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情境相配合。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。费德勒还设计出一种LPC量表，用以鉴别不同的领