2 企业组织结构设计

主讲：潘启东2第二章企业组织结构设计及变革导读什么是企业组织结构设计？组织结构设计的任务与依据企业组织结构的原则与形式组织结构变革与发展业务流程重组（BPR）4组织职能就是为了实现企业决策、计划职能所规定的任务和目标而对其生产经营活动进行合理分工与协作，合理配置和使用企业资源，正确处理人员之间的关系的管理活动。什么是组织？1.建立合理的组织结构2.确定职责范围，并赋予权力3.合理招聘配备人员4.明确组织结构关系，建立起信息沟通渠道5.对人员进行考核、培训5Def.组织结构设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。个体劳动者和手工作坊不存在组织问题。现代社会组织必须考虑组织结构问题。Why?由于时间与精力的有限性，主管人员不可能直接地面对面地安排和指导每个成员地工作，而需要委托或多或少的人与他一起工作。组织结构设计6导读组织结构设计的任务与依据企业组织结构的原则与形式组织结构变革与发展业务流程重组（BPR）什么是组织结构设计？7组织结构设计的任务编制职务说明书提供组织结构系统图8组织结构系统的基本形状总经理A产品经理B产品经理生产经理营销经理生产经理营销经理研究与开发财务会计人事公共关系法律事务研究与开发质量控制生产制造车间A车间B车间C9《职务说明书》能够说明管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其它部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。职务设计与分析部门划分结构的形式10组织结构系统的基本形状总经理A产品经理B产品经理生产经理营销经理生产经理营销经理研究与开发财务会计人事公共关系法律事务研究与开发质量控制生产制造车间A车间B车间C11组织设计的依据•战略不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变将引起组织工作重点和各部门与职务的重要程度的改变；企业组织结构必须服从企业所选择的战略的需要•环境1.对职务和部门设计的影响2.对各部门关系的影响3.对组织结构总体特征的影响•技术组织活动需要利用一定的技术和反映一定技术说破的物质手段来进行。技术对企业组织结构的影响最为明显•规模与组织所处的发展阶段美国学者J.ThomsaCannon提出组织发展5阶段理论，认为组织发展阶段的不同要求有与之相适应的组织结构形态。12组织发展5阶段理论创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权极端标准•机能不良•重要性•可行性支持•战略•客户需求•标杆13导读组织结构设计的任务与依据企业组织结构的原则与形式组织结构变革与发展业务流程重组（BPR）什么是组织结构设计？14企业组织机构设计10原则•任务与目标原则•专业分工与协作原则•因事设职与因人设职相结合原则•指挥统一原则•有效管理幅度原则原则1～5：15ABCDEFG16企业组织机构设计10原则•任务与目标原则•专业分工与协作原则•因事设职与量才使用原则•指挥统一原则•有效管理幅度原则原则1～5：17什么是管理幅度？18Def.1管理幅度：•任何主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称为管理幅度。传统理论认为，管理幅度一般为3～8人。Def.2管理层次：•最高主管必须将一部分工作委托给一些下级协助完成，并依次类推下去，直至受委托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。概念：•管理幅度与管理层次成反比例关系•两种基本的管理组织结构型态☺扁平结构型态：组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少☺锥形结构型态：组织规模已定、管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔19•权责对等原则•集权与分权相结合原则•稳定性与适应性相结合原则•决策、执行与监督机构分设原则•精干原则原则5～10：20导读组织结构设计的任务与依据企业组织结构的原则与形式组织结构变革与发展业务流程重组（BPR）什么是组织结构设计？21企业组织结构形式附加式组织矩阵制模拟分权制事业部制直线—职能制职能制直线制企业组织结构形式虚拟组织22（1）直线制组织结构形式•Def.企业从最高管理层到最低管理层按垂直系统建立起来的组织形式。•优点：结构简单，权责分明，指挥与命令统一，工作效率较高。•缺点：生产行政领导者要具有多方面管理业务知识和技能，高层领导者易陷入日常行政事务中，不利于研究企业重大问题。•适用范围：一般只适用于生产简单、规模小的企业或应用于现场作业管理。车间主任班组长班组长班组长车间主任车间主任厂长23（2）职能制组织结构形式•Def.按照专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令和指示，下级领导或执行者既要服从上级领导的指挥，又要听从各职能部门的指挥的组织形式。•优点：适应技术发展和生产经营管理复杂化的要求，能发挥职能机构的专业管理作用。•缺点：不利于集中统一指挥，令出多头，有碍于提高效率。•适用范围：现代企业一般都不采用该组织结构形式。厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任职能组职能组班组长班组长班组长车间主任车间主任24（3）直线—职能制组织结构形式•Def.以直线制为基础，在各级行政领导者之下设置相应的职能部门，作为该级行政领导的参谋部门。各部门拟定的方案、计划以及有关指令由生产行政领导批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用。•优点：保持了直线制的集中统一指挥的优点，吸收了职能制发挥专业职能管理的长处，能满足现代企业管理工作比较复杂和细致的特点。•缺点：各专业分工的职能部门的横向联系较差，各职能部门之间的工作容易产生脱节和矛盾。•适用范围：一般适用于企业规模较小，产品品种比较简单，工艺较稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长25（4）事业部制组织结构形式•事业部是在公司统一领导下，按产品（或地区、市场）划分的统一进行产品设计、采购、生产、销售等半独立的生产经营机构。•Def.事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种组织形式。•优点：便于取得竞争的主动权，有利于公司最高领导专心致力于公司战略决策和长远规划；有利于锻炼培养管理人员，调动部门和职工的积极性。•缺点：容易产生本位主义；管理队伍增加。•适用范围：企业规模较大，产品种类繁多，各产品之间的工艺差别也较大，而市场条件变化快，要求适应性比较强的大型联合企业。26总经理职能部门职能部门职能部门职能部门B事业部C事业部A事业部职能部门职能部门生产销售采购事业部制结构示意图27（5）模拟分权制（模拟事业部制）•Def.一种介于直线—职能制与事业部制之间的组织结构形式。•适用范围：主要应用于生产过程连续性较强的大型企业，如冶金、化工等大型企业。这类企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部，又由于企业规模大，采用直线—职能制又不合适，此时就用到模拟事业部制，将整个生产过程划分为不同的生产单位，每一单位设立自己的职能部门，享有尽可能大的生产自主权，负有模拟的盈亏责任。但各单位在生产过程中又不是真正独立的经营单位，没有采购、营销等职能，不是像真正事业部制一样的高度分权管理体制，只是部分分权的管理体制。•其组织结构图类似于事业部制，只是部分管理权仍集中在公司总部。28（6）矩阵制组织结构形式•Def.按职能划分的部门和按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来形成一个矩阵，使同一名人员既同原职能部门保持组织业务上的联系，又参加项目小组的工作。•优点：机动、灵活，有利于加速开发新技术和新产品；加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线—职能制中各部门相互脱节的现象。•缺点：项目负责人责任大于权力，组织稳定性较差，有时会出现令出多头的情况。•适用范围：适合于某些需要集中各方面专业人员参加完成的项目、业务，特别是设计、研制等创新性质的工作。厂长职能部门职能部门职能部门A项目小组B项目小组C项目小组29（7）虚拟组织•Def.又称网络组织，是目前流行的一种新型组织结构形式。它可以使企业管理当局对于新技术、时尚或来自海外的低成本竞争具有更大的适应性和应变能力。它只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务活动。所以它是小型的具有核心技术或设计专长的企业的可行选择，同时也可为大公司所用。独立的研究开发咨询公司广告代理经理小组外包的工厂代理销售商30（8）附加式组织•上述所介绍的组织结构形式主要侧重于整个企业的组织结构设计，但有时管理者可能希望保持企业总体的结构稳定，同时需要获得相应的某些灵活性。此时现实可行的就是在原有的组织结构中附加一个有机的结构单位，具体形式如任务小组或委员会等，此附加组织可以是永久的，也可是临时性的组织。31导读组织结构设计的任务与依据企业组织结构的原则与形式组织结构变革与发展业务流程重组（BPR）什么是组织结构设计？32采购员供应商验收员财务人员货物发票订单副本货款采购员供应商验收员电脑数据库货物货款案例：福特汽车公司采购付款流程改革前后对比：福特汽车公司的引擎事业部因此将财会人员减至原来的1/20；其整个北美公司财务部人员由500名减至125名。33组织变革的原因外部环境影响因素企业内部环境影响因素企业战略与目标、决策过程、信息沟通、人际关系、设备或管理系统的引进、管理集体内部等方面的变化引起企业组织结构的变革。社会政治经济环境、技术进步、市场环境、社会价值观等的变化引起企业组织结构的变革。34组织变革理论－场动力理论•提出者库尔特.卢因（KurtLewin）认为组织一方面受到希望转变的力量推动，另一方面受到企图保持现状的反对转变力量的抵抗，在一定时候，组织会处于一种均衡状态。新场动力理论图解目前的均衡新均衡组织抵制个体抵制参与新策略教育35组织变革的阻力个体抵制组织抵制36个人对变革的阻力个体抵制习惯安全经济因素对未知的恐惧选择性信息加工37组织对变革的阻力组织抵制结构惯性群体惯性有限变革点的限制对专业知识技能的威胁对已有权力关系的威胁对已有资源分配的威胁38变革阻力的克服教育与沟通参与谈判操纵和收买强制克服阻力的方式•注：为了引发转变，人们一般倾向于增强推动力量，然而由于阻碍力量随之增强，转变的阻力也会随之增大，效果不甚明显；另一种通常用的有效方法是削减或消除阻碍力量而后达到新的均衡。39导读组织结构设计的任务与依据企业组织结构的原则与形式组织结构变革与发展业务流程重组（BPR）什么是组织结构设计？40组织发展的趋势扁平化单位小型化虚拟化团队化学习型无边界组织组织发展的趋势41扁平化Flating42团队化•所谓工作团队，就是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。这种结构形式打破部门界限，可以快速地组合、重组、解散，促进员工之间的合作，提高决策速度和工作绩效，使管理层有时间进行战略性的思考。•在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式；在大型组织中，团队结构一般作为典型的职能结构的补充，这样组织既能得到职能结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强组织的灵活性。因此在国外的许多公司中都广泛采用自我管理的团队结构。Teaming43小组主管成员A成员B成员C成员D在此团队中，一系列任务被分配到一个小组，小组然后决策给每个成员分派什么任务，并在任务需要的时候负责在成员之间进行转换。团队一：综合性工作团队44小组成员A小组成员F成员B成员D成员E成员C具有更强的纵向一体化的特征。与综合性工作团队相比，它拥有更大的自主权。管理者只要明确任务，其它事情就不必管了，诸如工作分派、休息时间、质量检验方法等。团队甚至有权选择自己的成员，并让成员相互评价工作成绩。因此团队主管的职务就显得不是很重要了，甚至可被取消。团队二：自我管理团队45学习型组织•新兴的系统思考、学习型组织认为，在传统的组织中，企业的系统分析主要研究结构和政策对行为产生的影响。但令