剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势

剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势厦门大学嘉庚学院物流管理系刘威、蔡柳萍、邱愉雯、刘文杰、陈铭、伊倩玙黄冬妮、蔡文森、张楠第一章概况一、国美电器简介（一）发展历程国美电器（英语：GOME）成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。国美电器集团在全国260多个城市拥有直营门店近1300家，年销售能力达1000亿元以上，国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。2007年12月，国美全面托管大中电器。2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。2009年3月中国连锁经营协会发布“2008年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1045.9亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为550亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，10000多名员工，多次蝉联中国商业连锁三甲。成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。（二）企业文化国美使命——成就品质生活国美愿景——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一核心价值——企业利益高于一切、敬业感恩、诚信正直、知行合一、立规兴业、追求卓越经营之道——创新、开放、合作、竞争人才理念——品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争、业绩导向、奖惩分明、团结协作、共同成长国美精神——待客如友、快乐服务、言行必果、敢于负责、创新务实、精益求精国美象征——鹰二、主营业务国美的主营业务为各类家用电器，包括传统家电、3C数码类产品、OA办公室电器等，如彩电、冰箱、热水器、洗衣机、空调、电脑、相机、手机、、打印机、音响、厨房电器等。三、组织结构（一）整体组织架构董事局主席总裁常务副总裁决策委员会战略性国美电器集团总部选址物流仓储采购人资财务信息管理品牌永乐品牌国美品牌鹏润品牌客户服务门店管理综合管理市场营销品类管理统一性差异性（二）分公司组织架构四、一般运作流程国美电器一般运作流程采购下达任务产品入“大库”配送到“小库”自带产品销售带货安装产品销售及配送核算配送中心（带货安装区）消费者中央总部各地区分部配送中心（自带电器区）门店供应商经销商or代销商签署采购or代销合同签署统一采购Or代销合同分配产品下达销售任务接受销售任务签署责任书配送产品（代销+经销）接受产品验收入库接受销售任务签署责任书订货（每天）协调库存及各门店配送量发货（每天）验收入库签署地方采购Or代销合同接受产品验收入库提供样品or模型及销售服务购买自带电器小库拿货交货、收款、输入系统付款提货购买送货上门电器提供样品or模型及销售服务收款、开单、输入系统、通知配送中心或供应商配货上门安装上门送货（安装）带回客户签收单接受配货通知、进行集中配送通知厂商进行安装核算、对账核算、对账核算、对账核算、对账接受配货通知、进行上门送货or安装付款回家等待验货、签收开始核算、对账结算付款收款付款等待安装使用五、商业环境（一）行业环境分析1、行业新加入者的威胁新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。2、现有竞争者之间的竞争程度目前国内经营家电的企业有近10万家，其竞争主要表现在价格、规模和服务上。但家电连锁“三巨头”——国美、苏宁、三联，几乎掌握了家电34%的销量。9为抗衡苏宁、国美，一个新的战略联盟“中永通泰”也加入近来，同时国际巨头的渗入也给国内家电连锁业带来不少的压力。3、替代品的威胁对家电产品，其替代品所产生的威胁较小，因为替代品的产生主要是受科技影响。4、供应商讨价还价的能力供应方讨价还价的能力。从目前来讲供应方讨价还价的能力比较弱。原因是目前我国家电销售主要是以低价吸引消费者，供应商在价格谈判中几乎没有优势，与销售商只能共存亡。5、购买商讨价还价的能力对家电产品来说，我国的购买者因收入的影响，对价格比较敏感。目前我国家电产品市场供大于求，消费者挑选余地较大，为此购买者讨价还价的能力较强。从上述的分析可知:目前我国家电市场的竞争主要来自行业内部及供应者、购买者之间的竞争。另外国外连锁企业的进入也给我国家电连锁业带来一定的威胁。为此我国家电连锁业要在激烈的竞争中取胜，必须采取有效的竞争策略。（二）主要竞争对手分析1、苏宁电器股份有限公司苏宁电器股份有限公司（以下简称苏宁）的竞争战略，主要是差异化服务战略，同时辅以低价。最近几年苏宁迅速扩张都是服务先行。“至真至诚，苏宁服务”的广告词，给顾客留下以“服务立市”的良好印象。苏宁服务已经注人了其企业文化。在苏宁的管理制度中明确注明:矢志不移、持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。苏宁的服务，无论是从服务体系和服务环境，还是从售前、售中、售后都获得了行内同仁及消费者的认同。苏宁的服务虽然是好的，但与国外相比还有一定的差距；在家电市场，不同品牌、不同价格的产品，其目标顾客也不同，苏宁的服务并没因为目标顾客的不同而有所差异。2、百思买集团今年5月12日，全球最大的家电连锁企业百思买集团(以下简称百思买)正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商15%的毛利。百思买坐拥大量资本，可以冒3-5年亏损的代价，可以先巨资投入信息技术、物流配送、人力资源等短期收益并不明显的“软件”建设，随后进行店铺投资、商品经营。而且由于百思买采用全球采购系统，与厂商谈判价格会呈现极大优势，厂商自然会给与更多的让步。更为重要的是，百思买采购体系是全球性的，必定会把世界各地的知名电器放到货柜上，从而调整了五星现有的商品结构和品牌结构，像咖啡机、垃圾处理器等新型家电将会在中国各大中城市出现。六、核心竞争力在国美，黄光裕为了要向厂家表示合作诚意，不向其他销售商那样即使同意经销也不会轻易承诺销售量，而是经过慎重考虑和精心论证后决定承诺销量。经过口水战，最终与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销责任，并保证相当大的销量，这是国美创立的“包销”制度。就是有了“包销”制度国美从代销转向代销和经销相结合。较大的价格优势是国美的加点卖得又多又快也因此有了良性循环，击败了一些代理商和传统的百货商场。“包销”制度的实行一级国美规模的不断扩大，进一步增加了国美的分校能力，越发成为厂家求之不得的销售渠道。国美与上游厂家之间的直接合作的力度也越来越大。适者生存，无竞争力的渠道也逐步被淘汰出局。第二章配送模式一、配送体系概况国美在全国拥有41个分公司和41个大型配送中心，即41个一级市场，41个分公司管理各自底下的二、三、四级市场。配送中心的库容为1万5千平方米左右，而门店小库的库容为一般为80-300平米左右。配送中心的辐射的范围为80-120公里。国美的物流是弹性的物流体系，集中配送模式，自营及第三方配送相结合。在库存上，分为“大库”、“小库”，它们构成了国美电器全国连锁的物流系统的枢纽。“大库”是指配送中心，国美在每个地区只设立一个7000-10000平方米的配送中心，由这个地区和所有与之相邻的地区共同使用。“小库”是指国美各门店配备的小型仓库，用于存放少量库存。在运输上，国美采取自营物流与第三方物流相结合的模式。从“大库”到“小库”之间的配送是由自建车队完成的，而大件传统电器的售后宅配有的是由第三方承运商从配送中心运往客户指定地，有的是由代销厂家直接送往客户家中不需要经过配送中心。国美的配送虽是外包但其管理权掌握在国美自己手中，必须按照国美的服务规范穿国美的统一制服和统一服务标准进行配送，并且为国美提供服务的承运商不止一个，承运商间的竞争更好的保证了国美服务的质量。大规模采用第三方物流配送是国美的成本优势，以及送货途中有物损责任由第三方承担，使国美减少了一部分成本。在配送运作模式上，国美将原先的“门店储存配送”模式改革为“集中配送”模式，大件的电器由生产厂家驻各地的分公司直接送些配送中心，在顾客看完样机下订单之后再由配送中心统一配送到顾客家中。在门店摆放的多为顾客可以用手直接带走的电器和样机等。集中配送模式比原先的门店储存配送模式相比，更加科学，提高效率，降低成本和产品损坏。但，这就要求每个地区分部需要有7家以上的连锁店，配送中心方能发挥其作用。二、配套设施（一）硬件设备1、“大库”——配送中心根据《国美经营管理手册》，配送中心的定义是：“配送中心是根据分部业务部的订货信息接收供货厂家的批量送货，进行商品储存，并按门店的要求进行配销的流通机构。各地区分部的配送中心无相互隶属关系，仅对所属分部各门店有纵向垂直管理关系。”它是集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化物流中心。其主要任务是：（1）严格按照分部业务部的订货指令，接收或提运供货者的批量送货；（2）货至配送中心后，确认商品有无损坏，数量、品种、规格是否正确无误；（3）货物入库后，应做到定位管理、分区码放，保障商品安全；（4）根据分部业务部的调货指示及各门店的调货申请，对货物实行配送。配送中心设置的要求是：（1）面积在1500平米以上的封闭式仓库，交通便利；（2）附带足够的停车位，保证送货车辆取货停车和夜间停放；（3）防火、防盗设施齐备，以保证货物安全；（4）有供库房人员办公、住宿的场所，生活、通讯、电子、地下水设施齐备；（5）24小时全天候进、出货保障，确保营业取送货需要；（6）仓库通风、干燥、地面平整2、“小库”——各门店配套仓库所谓“小库”，即国美各门店附属的周转库存房，里面主要存放顾客能直接带走的小件电器，如手机、电饭锅等。而“小库”是门店选址时必须考虑的重要因素之一。在面积上，要求营业面积不低于1000平方米，其中包括“小库”不低于200平方米，一般情况为600-700平方米。国美的各个门店设置了严格的安全库存和订货数据计算表格，对“小库”门店库存每天向配送中心订货，确保100%配送率，使顾客能在第一时间买到所需的产品。3、配送方面的其他硬件设施（1）配送车队：①外包车队②自有0.6-1t及1-2t的货车及配送人员（2）其他（二）软件设备1、配送中心人力资源体系国美配送中心实行三级管理制度，配送中心总经理——库管员——库工、司机。配送中心经理向地区分布总经理、业务部经理负责，并督导下级（库管员、库工及配送中心司机），其主要职责有：承上启下、安排工作、把关出入库、组织盘点、调度车辆等。库管员向配送中心经理负责，并督导库工工作。其具体分工有：账目管理、配送操作流程、商品码放管理、日常安全等。库工向配送中心经理、库管员负责，