卓有成效的管理者1

卓有成效的管理者掌握自己的时间重要的时间我们的确无法通过租用、雇用、购买或者其他手段来获得更多的时间。时间的供应是没有伸缩性的。时间失掉以后是完全无法补偿的。做任何工作都要耗费时间，时间是必须具备的一个条件。要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大的区别就在于他们对自己的时间十分爱惜。人在如何使用自己的时间的问题上往往有许多不足之处。因此，卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎么花掉的。重要的时间削减那些花时间而又不产生价值的工作。最后，他们将自己可以支配的断断续续的时间汇合成大块的可以持续的时间单元。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基础：*记录时间*管理时间*统一安排时间管理者在时间使用方面所受到的压力管理者常常面临一些压力，迫使他把时间花到不产生任何价值的事情上面去。为了保证最低的效益，管理者的绝大部分任务部需要有相当多的整块时间。每一次所花的时间若少于这个极限，事情就做不好，有时还得重新来过，那等于是浪费时间。为了提高工作效益，每个知识工作者，特别是管理者需要学会如何才能省出大块时间来。只有点点滴滴的时间是不够的。尽管这些零星时间加在一起数量并不算少。在一块工作的人越多，花在协调关系上的时间也就越多，机构越大，其管理者实际可以支配的时间就越少。在这种情况下，弄清楚自己的时间是怎么花的，如何才能把自己可以支配的零星时间用好，这就成了机构管理者的一项十分重要的工作。考虑下列一些重大决策时，最好能有大块而又不间断的时间管理者时间紧迫的问题不但不会缓和，而且还会加剧。出现这一情况的一条重要理由是：高生活水准总是以经济的革新与变化为前提的。而管理者不付出巨大的时间和精力，就不可能出现这种革新与变化。如果时间短促，那就只能考虑—些自己熟悉的事情，或者只能做一些曾经做过的事情。而要管理好自己的时间，那首先得要了解自己的时间花到什么地方去了。对使用时间情况的诊断在这一领域里，用好时间与浪费时间的差别主要表现在工作的有效性和有结果上。要使管理工作卓有成效:第一步就是要将他实际使用时间的情况记录下来。第二步就是要对时间进行有序的管理。1．首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审察：“如果根本不做这件事，将会怎么样?”假如审察下来的结果是“没有关系”的话，那么结论很明白：以后就不要再做这件事了，对使用时间情况的诊断2．下一个问题便是：“记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果的?”把那些可以由别人来做的事情统统交给别人去做。许多现在由管理者来做的工作实际上由别人来做反而显得十分方便，所以这些工作就应该由别人来做为好。3．通常来说，浪费时间往往发生在管理者可以控制的范围之内，他自己完全能够消除这种浪费现象。他所浪费的时间往往是别人的时间。“我常做哪些浪费你们时间而又不产生效果的事情?”敢于问这样的问题，不怕了解事情的真相，这便是卓有成效的管理者的—个标志。如果我们大胆地砍掉那些浪费时间的活动，工作效率绝对不会受损失。砍掉浪费时间的活动关心因管理不善或机构有缺陷而产生的时间流失现象。1．首先必须找出那些因缺乏制度或远见卓识而产生的种种浪费时间现象。这些现象有一个共同的症状，那就是会反复出现“危急现象”，比如每年都会发生的危机。这种危急现象如果发生了第二次，那就决不能让它再发生第三次。这种会反复出现的危急现象并不只局限于—个单位的下层，它还会影响到一个单位里的每一个人。这种反复出现的危机感往往就是人们马虎和懒散的一种症状。同样的道理，一个管理得很好的机构介绍起来也是“很乏味的”。在这样的机构里，所渭“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是重塑过去的英雄行为。砍掉浪费时间的活动2．机构臃肿、人浮于书是产生浪费时间的原因。有一个鉴别人浮于事的可靠标准。如果高级管理人员(持别是经理)不得不将他工作时间的十分之一花在处理“人际关系“上，花在处理内部的不和与磨擦上，花在处理内部的权限之争以及相互合作等问题上时，那么这支队伍肯定是人浮于事了。3．另一个常见的浪费时间的原因是机构功能不健全，其主要症状就是会议过多。我们开会是因为有—项特定的任务需要不同岗位打夯的人共同合作才能完成，也就是说，完成这项特定的任务所必须的知识和经验个人并不具备，因此必须将好几个人的知识和经验加在一起才行。会议必须要有明确的目的。没有目的的会议，开起来令人讨厌，而且害处也很大。通常说来，开会决不能成为管理者日程上的主要内容。砍掉浪费时间的活动4．最后一个浪费时间的原因是信息功能不健全。常常出现的另一种更为严重的情况是信息不对路。这些在管理上耗费时间的毛病，诸如人浮于事、功能不灵以及信息不对路等，有时候纠正起来并不难、有时候纠正起来却需要时间和耐心。不过，只要你肯作出努力，收获总是很大的，特别是可以帮你省出许多时间来。统一安排可以自由支配的时间机构越大，需要花在让机构运转上的时间就会越多，而用于使机构发挥作用并产生效益上的时间就会越少。必须用好自己可以支配的时间。他知道自己需要的是整块的时间，零答碎碎的时间是派不上用场的。管理好时间的最后一条措施就是如何把记录和分析所显示的、通常是属于管理者自己可以支配的时间集中起来。另一种采用得较为广泛的办法是每天上午在家里安排出一段时间来。统一安排可以自由支配的时间尽管如何集中可以支配的时间的方法是重要的，但更为重要的是时间如何用法。卓有成效的管理者首先要估计一下他们到底有多少确实可由自己支配的时间，然后再将一段长短合适的时间整块地保留下来。并将那些效果不明显、耗时又多的活动砍掉。对时间的控制与管理不能—劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给—些重要的活动定下必须完成的期限。时间是最紧缺的资源，若不将时间管理好，要想管理好其他别的事情那只是空谈。另外，分析自己的时间安排是可取的，它也是系统地分析自己的工作、鉴别出哪些才是最重要的活动的—种方法。我能作哪些贡献我能作哪些贡献卓有成效的管理者很重视贡献，并懂得要将自己的工作与长远的目标结合起来。他会提出这样的问题：“为了大幅度地提高机构的工作效率，我到底能作些什么贡献呢？”他很强调个人的责任。将重点集中在作出贡献上．这是提高工作效率的关键。这种工作效率可以表现在以下二个方面：1)表现在自已的工作上，其中包活工作内容、水平、标准及影响；2)表现在与其他人的关系上，包括上级、同事、下属；3)表现在对会议及汇报等管理手段的使用上。我能作哪些贡献一个人假如只晓得埋头苦干，只强调自己仅有的一些权力，那么不管他对自己的头衔与职位是多么得意，他也只是个下属而已。相反，如果他重视贡献．能对工作的结果负责，那么不管他的地位多么低下，他所做的工作符合”最高管理层”的实际含义、他就应该是个“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营业绩负责。提出“我能作什么贡献?”的问题，实际上就是要控掘工作中未曾开发的潜力。如果管理者不能做到扪心自问“我到底可以作哪些贡献?”的话，那么他在工作中就不会有远大的目标，甚至还可能会将目标搞错，而且特别容易对“贡献”一词作狭义的理解。管理者的承诺一般机构对成效的要求往往表现在以下三个大而：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。如果对直接成果是什么，管理者白己也不清楚，那就没有什么成果可谈了。机构必须要有自己的主张和想法，要不就会发生混乱相造成瘫涣，机构就会解体。对贡献的承诺就是对卓有成效的承诺。管理者工作中最常见的失败就是未能或不愿意去适应新职位的要求。一个管理者如果只满足于自己那老一套的工作方法．那他肯定是要失败的。道理很简单：工作成果的表现形式不同了，表示工作成效的二个方面之间的相对关系(重要性)也发生了变化．于是他所作的贡献也应该跟着变化。如何使专业人员卓有成效这些人若想让自己的工作卓有成效，那就必须先让别人能够了解自已。或者说如果某人想对他所作的贡献负责任的话，那么他必须要让他的“产品”(即他的知识)成为别人可以使用的东西。对“通才”（generalists）—字唯一有意义的解释，就是指一个专家能将自己狭小的知识领域与整个知识世界联系起来。但他很快就会发现他必须充分了解其他人的需要、方向、局限性以及认知能力，否则他的工作成果就难以被他们所利用。正确的人际关系重视贡献本身就可以为有效的人际关系提供四项基本要求：*互相沟通；*共同协作；*自我提高；*培养他人。互相沟通最近二十多年来，互相沟通一直是管理工作中的一项中心任务。不管是在企业界，政府行政部门还是在军队内、医院里，在—切重要的机构内部，如何进行互相沟通从来就是人们最为关心的一个课题。早在二三十年前我们就已注意到，现代机构的工作人员之间是多么需要相互沟通，但恰恰又缺乏充分的沟通。二三十年过去了，然而沟通的工作仍然未见有多大的改进，不过我们总算明白了为什么大张旗鼓地提倡沟通却收效甚微的道理。原来我们—向只将沟通当成由上而下的意向传达，比如管理部门向雇员、上级向下级传达什么精神等。要知道仅仅把关系建筑在自上而下的基础之上．是不可能真正做到相互沟通的。关于这一点，我们可从有关沟通的理论及工作实践中得到证实。上级越是想对下级灌输些什么，下级就越可能会把上级的意思领会错，因为下级往往只带着期盼的心情听取他们想听的东西，而对上级所说的话往往不会全面地去推敲和琢磨。然而立志想作贡献的管理者通常也会在工作中要求他们的下属也要努力作出贡献。他们常常会向下属提出这样的问题：“我们的机构以及作为上级的我可以盼望你为本机构作哪些贡献？我们应该对你抱些什么期望?如何才能使你的知识与能力得到充分的发挥?”在这样的气氛之下，交流与沟通才会变得容易和可能。互相沟通下级一旦经过考虑提出他认为可作的贡献之后，上级当然有权并有责任要对他所提出的建议是否可行作出判断。根据经验，下属给自己定的目标往往与上级想的不一样。这是因为下属和新手看问题的角度与他们的上司不一样。下属越是能干，就越愿意自已承担责任，对客观现实、机会及需要的看法和认识与上级的差距也就越大他们的结论与上级的期望往往是明显地对立的。一般来说，出现这种分歧时，谁是谁非显得并不重要，因为在他们之间已建立起一种良好有效的沟通渠道。共同协作——强调贡献有助于横向的沟通，因此，就使横向的协作配合成为可能“谁需要使用我的产品，并使它产生效益?”这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。它强调了这样一个事实：机构的有效工作实际上是由一群不同的知识与科技背景的人共同协作完成的。这些人不得不自觉地凑到一起来工作，他们往往是根据任务的需要或者是顺乎形势发展的需要自觉地凑到了一起，完全打破了管辖结构的局限性。就拿医院作为例子来说吧，它也许就是现代知识机构中最为复杂的一种形式了。护士、营养师、理疗师、医疗及x光技师、药理专家、病理专家以及许多其他方面的医疗专业人员都必须为同一个病人协同工作。这是一种自觉的大合作，其后面并没有任何人有意识地在进行控制和指挥。当然，他们的合作也有一个共同的目的．而且必须符合总的行动计划，这就是医生对病人的治疗计划。就组织结构而言，这些医务专业人员都属于不同的专业部门，各人只在自己那高度专业化了的知识领域里进行操作。但是，他们又必须根据具体情况，根据病人的需要，把自己的操作结果及时地通知其他各有关人员，否则的话，他们的努力很可能只会适得其反。共同协作——强调贡献有助于横向的沟通，因此，就使横向的协作配合成为可能在那些已将贡献作为其首要任务的医院里，要组织诸如此类的配合与协作—般说来不会有什么困难。而在另一些医院里，要进行这种横向的沟通，要想自发地组成以任务为中心的工作小组就比较困难，尽管医院注意发挥各类委员会的作用，使用了开全体会议、发布公告、说服教育等手段，努力地想推动这种沟通与合作。今天的机构都有个组织问题，而一些传统的理念却又无法解决这个问题。知识工作者需要精通自己领域里的业务知识，有责任使自己的工作卓有成效。从组织方面看，他们是“