kA系统操作流程

市场部罗来明KA卖场操作流程第一部分：国美、苏宁系统操作流程第二部分：超市系统操作流程：第三部分：终端促销员销售技巧第一部分：国美、苏宁系统操作流程D-E类门店：2000元销售政策：月度折扣苏宁系统：结算方式：供价代销，月度结算二级市场：15%，特价机：5%（比例：20%）一级市场：19%，特价机：9%（比例：20%）固定费用：分公司销售保底的10%，前十个月结算完毕。（四）国美、苏宁是代配送应注意环节：１、结算前期流程：导购员销售经销商按导购送货并收回回单经销商集合送货单商场收款并给单据导购收集顾客单据，一式两份国美、苏宁给入库单据国美、苏宁各门店仓库做入库手续这些单据是与国美、苏宁财务对帐依据２、经销商要注重单据管理程序：①送货回单不能丢失，丢失了，做不了入库手续，国美财务系统就显示不了销售数，款项结不回。②入库单据要管理好，不能丢失，是作为与国美、苏宁对帐依据，如果丢失了，国美给的对帐明细，经销商就确定不了是否与实际销售符合。３、单据分为店内销售回单及送货单。店内销回单是指顾客自提，送货单是指送货上门４、国美、苏宁结款流程：国美、苏宁给结算明细经销开票交给国美、苏宁财务国美、苏宁财务通知采购做付款计划核对有问题不能盖章确认经销商核对并盖章确认国美、苏宁财务确定付款日期国美、苏宁财务排款５、追货款，要重点的跟各分部采购，按正常程序，所有付款计划，都是由采购根据各品牌销售情况做计划。６、苏宁与国美财务差距，就是付款，由苏宁总部财务直接控管，但结算流程是与国美一样。７、对于核对明细有问题的要及时找财务对清楚，同时不能盖章，只要经销商一盖章确认上交给国美、苏宁财务，有问题的销售或费用就没办法处理，经销商只能承担。二、现场销售管理要求：（一）导购员开出单据价格必须与公司定价相符合，国美收银员是按导购所开的价格收取，不是根据系统价格收取。（二）导购员票据管理，有一些顾客是现场提货，所以相关的自提票据是在导购手里，必须及时回收，不能丢失，作为对帐用。（三）现在国美、苏宁虽流水倒扣，但流水倒扣都有最低限价，如果导购员卖低于限价标准，就需补低于限价部分差额的扣率（这就是所谓的补差）。（四）苏宁与国美有一个不同，就是苏宁必须有库存，如果没库存，收银员是打不出收款单据，也就不能正常销售。四、进场流程：同采购洽谈进场条件进店数供应商编号分部财总审批价格文件建档进场费标准经销商资料建档三方协议申报分部采购总监审批产品编查询进场总部采购审批样品出样及建档（一）进场流前提条件必须先与分部采购谈好进店条件：１、各门店进店费标准。２、确定在卖场位置。３、三方协议内销售规模，要确定在可完成范围，以确保经销商利益。五、国美、苏宁订单及收货流程：采购下订单传真至经销商经销商在订单限内期送送至限定门店仓库仓库人员查订单并收货上报订单号在送货单上盖章确认送货单回交经销商财务处（一）苏宁、国美采购所下的订单分两种：１、订单有标明限期送货，过期不收，系统内订单号会自动锁档，如果要收，需采购重新下单。（二）就是可以长期送货，但是有限数量，超过下单数量，就不能收货，每次只报订单号，仓管人员在系统输入订单号，就会自动显示数量、型号。六、报特价标准及流程：特价机洽谈特价机确定特价机符合标准分部业务总监审批确定特价执行总部采购员审批分部财务审批返回分部梦想源自超越三方同采购做交前沟通以公司名义向商场发出商函债务债权三方协议盖章原经销商发撤场函国美内部操作所有卖场停止销售库存空退空进导入新经销商公司名下卖场样机及库存盘点恢复销售导购员导入新经销商公司名下必须保证卖场位不变（一）特价经常出现不批因素：１、分部财务认为特价不符合特价标准，国美、苏宁特价标准是１：２让利方式，就是经销商让利２元，国美、苏宁让利１元。２、国美、苏宁总部会出现问题：因国美、苏宁总部每月对特价机的价格都是有一定的要求，例如：７月份国美、苏宁总部要求分部特价不能做高于700元以上，如果刚好经销商申请的特价价位高于700元,总部可能会不批，出现这种情况，就需通过总部与总部对接沟通．３、以上是特价批不下主要因素，如果出现其它因素，那是分部采购员不配合。七、经销商更换流程：对于经销商更换有两种更换方式：（一）直接系统经销商公司名称更换：双方签一份三方协议，对债务债权责任明确化直接系统（主体合同变更）更换需要注意问题：１、原经销商在国美、苏宁货款、欠收都要找财务打出明细，老经销商要先确认。２、原经销商所货款都会转到新经销商名下，要明确载止日期，以免经销商任何一方受损失。３、各门店库存盘点起，定为新要经销商双方债务载止，在没将所交接工作完成前，就不能启动销售。４、各门店盘点需要三方汇合点数，并在表格对所盘点数量签字确认，（进行盘点需要国美、苏宁分部采购向门店主管提前通知）。５、空退空进：老经销商盖章的退货单，新经销商盖章的送货单，同一时间操作，（此等模式，在经销商更换时必须用，可以减少很多环节）。６、由于是系统经销商名称更换，虽需要与商场签三方协，但三方协议，并不是最重环节，最重要的环节是要跟进采购员在系统经销商公司名称更换，如果系统经销商公司名称未能在短时间更换过来，其它工作就没办法开展。７、直接系统更换经销商只能适用在商场单独操作安吉尔一个品牌的经销商，如原经销商还操作其它品牌，那么此种交接方式，行不通。８、此种交接方式运用好，交接工作可以在１周内完成。（二）直接经销商更换：就是原经销商直接撤出，新经销商进入：交接流程：三方会与采购会谈各门店库存及样机盘点原经销商发撤场函新经销商三方协议洽谈新经销商供应编码申请价格文件及样机建档确定交接日期新经销商公司相关资料必须保证卖场所有位置不变展台样机导入新销商公司名下库存导入新经销商公司名下新经销商编码由分部定停止所有门店销售（二）直接经销商更换交接，保证前提工作：１、新老经销商双方要配合。２、交接前三方及经采购要先见面，确定好交接流程，确保采购对交接工作支持。３、在老经销商发出撤场函前，要先与采购定好新经销商三方协议条款，新经销商公司资料等上交给采购。４、老经销商撤场函发出后，就等于交接工作正开始，要关注四重点：①卖场位置是否有动，如有异动，立即与采购沟通。②三方协议跟进。③新经销商供应商编号是交接工作重要环节，如果国美、苏宁未将新供应编号编好，后面所有交接工作，就不能执行。④导购团队稳定。５、按照正常时间计算，用这样交接模式在１－２周内可以完成整个交接工作。６、会影响到交接工作两个重点：①新经销商编号没出来或三方协议未批，使交接工作不能落实，按这种模式交接，重点是供应商编号，只要供应商编号出来，所工作都能操作，而供应编号，在分部自行申请，不用到总部审批，正常申请供应商编吗，只需要一天时间（三方协未批造成交不能执行，只是分部采购的借口，如因三方协议因素，那就要从分部采购找问题重所在）。②老经销商同意撤出，如果老经销商不同意撤出，就要从采购处找突破。八、流水倒扣模式：（一）流水倒扣是实销实扣。（二）虽流水倒扣是实销实扣，但同时设有最低限价，最低限价是由我司在报价时设定。１、国美流水倒扣模式：销售低于限价折扣15％以内，不用差额部分扣点，超出15％以外，超出部分，需要要补差额部分扣点。例如：商场建档限价是100元。①卖给顾客85元，刚好是折扣15%，是不用补差。②如卖给顾客是75元，折扣25%，刚好超出10%，10%是需要补差额部分扣点。２、苏宁同样要设最低限价。(三）设定限价时，要根据竞品限价设定，这样价格方面可以有更多的活动空间打击竞品。（四）限价设定不能过低，要防止采购以限价价位作为特机价销售，损失经销商利润。（五）虽设最低限价，商场最低限价，是为价格竞争有弹性而设定，不是常规性销售价格，各经销商对导购员控制，对导购员也要设有最低限价，导购员销售于所规定价格，购导员需向业务员请示，是否能销售。第二部分:超市操作流程一、家乐福（一）概况简介（特性、背景、现状和发展计划）家乐福总部位于法国，于1993年进入中国，截止2002年11月已拥有38家店，在全国设南部区、华东区、西部区、北部区几个执行中心。家乐福采取集中管理模式，集中商品的管理，集中协调、管理与供应商的谈判，主要是统一供货价格，付款条件，新品买入等。门店的权力较大，一般拥有零售价调整权；门店有促销权；下单权等。（二）组织架构/部门职责１、主要组织架构：商品部/生意发展部、；门店设：课长、课长助理、营业员。２、部门职责：①商品部职责：负责全国合同谈判、新品引入、供价谈判等。②生意发展部职责：负责商品建档。③课长的职责：负责订单的大小、导购员管理、零售价管理、样品管理、门店促销管理。④订货营员：负责订单的生成。第二部分:超市操作流程业务管理流程１、供货价管理流程：①价格管理流程说明：总部/区域有权更改供货价格。②零价格管理：２、品种（SKU）增加及调整流程说明：建档是指在家乐福电脑中有资料的产品。开档是指已建档且能够进货的产品。锁档是指因各种原因停止进货的开档产品。区域采购有权开档/建档，商品被锁档，要求在指定天数内消货库存，否则退货。３、门店促销商品部接到经销商报价内部确认，通知经销商生效日期通知生意发展部更改或建档通知门店执行商品部通知生意发展部按报价录入执行中门店根据当地情况自行调整当地零售价格在报价中已建档经销商提出开档/锁档经销商通知超市分部开档/锁档经销商与分区机构商定促销内容门店/经销商按计划执行４、订单流程：５、结款流程：６、退货流程：导购员/理货员生成订单课长/课长助理审批发供货商执行在约定的时间内经销商将发票交门店财务部门店财务确认发票无误后，将请款金额做入总部付款通知中总部统一支付货款门店下退货单给经销商经销商按单及时验货/提货门店通知财务冲减提货金额由经销商总部提交，分部采购确认总部建立或修改电脑数据，门店执行由经销商总部提交，分部采购确认建立或修改电脑数据，门店执行二、麦德龙操作流程：（一）简介（特性、背景、现状和发展计划）：德国麦德龙在全球零售企业中排名第三。上海锦江麦德龙是一家中、德国合资企业，在中国的形式为仓储式大卖场，麦德龙主要的客户是中小企业、餐厅、酒店、娱乐场所、学校宾馆等专业客户。顾客购物一律凭“会员证”入场。麦德龙内部采取高度集权制管理模式。合同谈判、促销、出样、新品引入等权力都集中在总部采购，门店基本是一个执行机构。麦德龙采取统一由总部集中付款。（二）组织架构/部门职责：总部设非食品采购部：负责全国合同的谈判、促销计划、新品的引进、价格管理。（三）业务管理流程：１、操作模式：麦德龙不能区域划分销商操作，只能大片区操作。２、供货、价格管理流程：３、零售价管理：４、品种（SKU）增加及调整流程：５、促销管理：６、订单流程：７、结算管理：由经销商提交，分部采购确认分部建立或修改电脑数据，门店执行由经销商提交，分部采购确认门店按活动安案执行经销商通过专用软直接从网上下载订单门店按订单验收经销商依据网上模拟发票，开出正式发票给财务超市总部审核无误后，按时付款８、退货流程：三、沃尔玛（一）概况简介（特性、背景、现状和发展计划）沃尔玛是全球最大的零售商，总部设在美国。1996年进入中国，将总部设在深圳，且沃尔玛为更好的运作中国市场、特以长江为界设有深圳和北京两个管理中心，分别管理长江两岸的门店业务。目前沃尔玛共有55家门店，门店开设形式是以山姆店和购物中心店两种形式体现，山姆店的运作是以会员制形式出现，适合中高消费者，在供货商的选择上可以选择与经销商的合作，不一定局限要跟是工厂合作，而购物中心店则必须要求是与厂家合作，且运作模式必须工厂是直供。（二）组织架构/部门职责商品部：选择新生产商及贸易条件谈判，并签订购货合同、引进新产品、审核促销计划、指导产品供应及储运计划（三）业务管理流程门店发出退货清单经销商负责验收退货１、合同签流程：２、价格管理流程：①供价管理流程②零售价管理流程３、品种（SKU）增加及调整流程区域采购同经销商洽谈合同条款门店按合同执行区域商品部和经销商确认门店执行全国商品部建档门店可根据当地情况调整区域采购与经销商洽谈总部审批及建档门店执行区域采购同经销商