基层主管培训之目标管理

2019/8/311现场日常工作管理2019/8/312目录目标管理车间生产准备管理现场现场管理信息化沟通管理与高效沟通技巧2019/8/313一、目标管理2019/8/314目标管理•案例1：摸高试验•管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。•摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。2019/8/315•目标管理定义：•目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。•“目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一。目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”目标管理2019/8/316•目标管理的威力◆通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。◆通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。◆通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。◆通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。◆通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素目标管理2019/8/317•目标管理的工作流程目标管理的工作流程包括五个程序：◆制定目标◆目标分解◆目标实施◆检查实施结果及奖惩◆信息反馈及处理目标管理2019/8/31上8目标管理2019/8/319•加强对员工的宣传和训练宣传就是要让员工理解“什么是目标管理”，训练则是要让员工学会“如何执行目标管理”。重要的在于通过训练，帮助中上层管理者弄明白目标管理与传统管理在执行上的区别，从而转变管理观念、管理行为和管理方式，从偏重“应该怎样做”转移到“应该做什么”，由偏向“监督”转变为“辅导”。目标管理2019/8/3110•目标的设定目标的数目不可过多，目标一多，方向就散乱，重要目标反而难以实现。因此，目标的数量要浓缩在5项以内，并按重要次序降序排列。目标管理2019/8/3111•目标要力求数量化和具体化1.目标要数量化和具体化从上面的例子可以发现，目标包括以下部分：图1-2目标的构成目标管理2019/8/3112•如果将目标“A商品销售量增加17%”改为“增加销售量”，则既不具体，也没有数量标准，执行和考核都非常困难，这只是工作名称，并不能算是目标。目标是指在一定时期内的具体成果，所以说目标应该尽量具体化、数量化。•跟踪检查的目的•重点提示跟踪检查的目的：确保目标的完成目标管理2019/8/3113•要确保目标执行任务的完成，进行跟踪检查是非常必要的，其主要目的有以下几点：•1．发现偏差•跟踪检查的首要目的就是为了发现目标执行过程中的偏差，以便及时、适时地修正。•跟踪检查不仅要发现偏差，而且要及时修正偏差。修正偏差一要及时，二要适时——及时就能节约时间，避免更大的浪费；适时则掌握了时机，抓住了要害。•例如打靶——瞄靶的时候，你瞄准目标方向，不见得子弹运动的方向就一定和目标的方向是一致的，子弹打出去有两种结果，一种是击中目标，一种没有击中目标。没有击中目标的原因不是目标发生了变化，而是因为子弹实际运动的路线与设定目标的运动路线不一致，这在数学上称为非共线型，即不在一条直线上进行运动，就是目标执行的行动方向与目标的方向不一致。目标管理2019/8/3114•在执行目标时，这个弧线要尽量地平滑，越接近一条直线越好。为什么？因为，弧线的弧度越大，那么浪费的时间和资源越多，对于企业来说就不经济，应该迅速调整到直线上，及时纠正这种偏差。•◆执行者或目标本身发生了出乎预料的事情（包括恶性事件和良性事件两种状况），致使无法完成目标或轻易完成目标•◆行动的速度与目标计划完成进度不一致目标管理2019/8/3115•2．为上下沟通和上级实行例外管理提供机会和内容为什么实行目标管理的企业要么对员工放任不管，要么经常管，使目标管理的威力难以发挥？其主要原因在于，上级不知道什么时候该管，什么时候不管。跟踪检查就解决了这个难题——既提供了上级介入下属工作的时机，又提供了沟通和管理内容。•3．为员工执行目标提供支撑（1）消除懈怠。汽车跑久了会慢下来，就需要加汽油。跟踪检查一方面对懈怠进行监督，变压力为动力；另一方面，跟踪检查要对目标执行人进行鼓励，不断激发他们的热情。（2）满足执行人被关注的需要。目标管理的检查者不是执法者，其角色应该是守护神。（3）发现并指出偏差，促使员工精益求精。目标管理2019/8/3116•目标的修正检查目标是为了发现目标执行中存在的偏差，以便做出及时和适时的调整，确保目标的实现。目标管理2019/8/3117二、车间生产准备管理2019/8/3118•根据精益生产的理念，提出一种新的车间生产准备管理技术——生产准备包来缩短产品切换时间。研究了生产准备的定义、实施方案、要求及考核管理等相关内容。•在一般制造企业中，影响产品制造总工期的因素(除产品设计外)主要有两个，一个是生产准备时间，另一个是实际生产时间。产品生产过程中加工的时间占5%，另外95%的时间，产品处于工序周转、等待加工即管理的过程中。现今市场变化莫测，对制造要求越来越高。为达到精益生产的零切换，要尽量减少生产准备时间。•在应用精益生产(LeanProduction，LP)思想的过程中，我们主要应用并行工程思想，实现加工过程与生产准备过程的并行，以缩短产品制造总工期；通过全面质量管理TQC(TotalQualityControl)，实现对生产准备环节的质量控制，从而保证产品的质量；通过细致、准时的生产准备工作，实现整个产品的适时生产JIT(JustinTimeProduction)；通过成组技术GT(GroupTechnology)，根据实际情况加大生产准备包件号数量，逐步由“小包”向“大包”过渡，以实现生产目标。车间生产准备管理2019/8/3119•生产准备介绍“生产准备”管理是车间生产技术准备部门提前做好各项工具及技术准备，即根据工段工序生产进度安排的要求，以加工工序工艺规程为依据，提前把所需的工具和资料配套并集中在“生产准备”内，按照指定的时间、地点送到生产现场的过程管理，并对工具终身进行管理。车间生产准备管理2019/8/3120•1.生产准备实施方案生产准备的实施方案如图1所示。工段计划员根据每天各台设备的计划安排及其生产进展情况，将三天后要开工的零件号及工序按要求在线填写《工序生产准备通知单》，通过网络发布。通知单应注明将要加工的零件号、到达工序号及工具和资料要求送达的时间和地点。车间生产准备管理2019/8/3121图1生产准备包的流程车间生产准备管理2019/8/3122•生产准备工按通知单的要求将所需的工序工艺规程从资料室借出交给工具室计划员，必要时还应上网登记所需数控加工程序，同时要确保借出的图纸零件号、版次号、工序号与《工序生产准备通知单》一致无误。•工具室计划员根据生产准备通知单的要求按工序工艺规程和工装目录在线填写《配套工具目录清单》，待工具室主任审核后上网发布，随后将工序工艺规程转交工具保管员。《配套工具目录清单》应说明工具名称图号、数量、架位及其完好状态。工具保管员按照《工序生产准备通知单》和《配套工具目录清单》的要求，提取所需工具并擦净，必要时要进行清洗或除锈，确保文实相符。确认数量和检定期无误后，将工具、《配套工具目录清单》及工序工艺规程放入生产准备包内，然后与生产准备工进行生产准备包交接。车间生产准备管理2019/8/3123•生产准备工将生产准备包送达生产现场后，生产工人必须根据工序工艺规程和5配套工具目录清单6检查工具项数、数量及其完好情况，然后在一份《配套工具目录清单》上签字作为收到的凭证，并由生产准备工交至工具保管员；另一份清单交给生产工人。如工装在使用中发现问题需要代用工装，必须由主管工艺员在清单“存在问题及建议”栏填写代用工装号，并签字方可借用。•生产工人必须按照工序工艺规程的要求正确、合理地使用工装，防止磕碰和划伤，不得任意拆卸零部件，不得改变原有形状尺寸，不得移动已校正的定位部分，不得改变工艺装备的使用性能，当工具使用完后，生产工人要在配套工具目录清单上反馈每项工具使用后的完好状态，并清理干净，然后通知工段计划员填写《配套工具目录清单》，由生产准备工清点后与配套工具目录清单一起返还工具室，并将工序工艺规程返回资料室。车间生产准备管理2019/8/3124•当所有工装返还工具室后，保管员对其进行清查，确保工装的完好以及正常使用，如有损坏，上报工具室计划员或工具室主任及时处理。保管员需将带有反馈工具完好记录的配套工具清单交与工具室计划员，由计划员协同主管工艺员对该工装状态进行核查，完善工艺目录，及时派工修理，确保生产准备工作顺畅有序。•对不合格的工装，生产准备技术员根据工装使用反馈情况，对能自行修理的工装制订返修方案，由生产准备包负责人安排实施，对无能力修复的工装由工具室送有关单位返修。•对外转零件的工序，生产准备仍按以上程序进行。车间生产准备管理2019/8/3125•2.生产准备的实施要求本次加工结束后，需注重结果的记录，发现问题及时整改，如一时无法整改，应做好记录，待条件具备时整改归零。开始量具检定日期要录入，对已录入数据应及时备份，根据实际情况加大生产准备包件号数量，逐步由“小包”向“大包”过渡。车间生产准备管理2019/8/3126•3.生产准备的考核管理为保证生产准备包工作的落实，必须建立相应的考核组织，运用一定的考核指标，对工作的绩效进行管理。其考核指标的定义如下：①计划准确率=实际派工项数/计划开工项数；②实际任务完成率=实际完成项数/实际开工项数；③问题整改完成率=整改问题数/发现问题数；④计划外任务完成率=计划外完成项数/计划开工项数。其中，计划开工项数是指生产准备处下发给各车间计划书中所包含件号的工序数。其余项目的定义依此类推车间生产准备管理2019/8/3127三、生产现场管理信息化2019/8/3128•目前国内制造企业的信息化正在日益提高，但是在企业生产现场监控管理方面还基本上基于手工在操作。这就出现了所谓的“制造业生产现场黑箱作业”现象。生产现场管理信息化2019/8/3129•生产现场管理的现状与问题•产品销售在这几年间从生产导向快速地演变成市场导向、竞争导向、客户导向，因而也使得生产现场的状况起了很大的变化，传统现场管理方式己无法应付这新的局面，我们可将生产型态的变化及引申的问题归纳成以下几点：•(1)产品生命周期缩短产品汰旧换新加速迫使产品设计，工程及生产部门之间的关系越来越紧密。生产单位不断面临新的零组件，新的设备，新的制造流程及经常性的工程变更，生产现场需要一套实时生产指示系统，有效地指引生产人员作业规范，同时能正确迅速地将生产状况反应给设计制造部门，及时找出新产品生产问题。•(2)少量多样生产型态由于少量多样的生产型态，现场随时充斥着众多不同的制造工单，不同的在制品、零组件，生产单位必须具备混线生产能力，弹性而有效率地在一天当中应付不同产品生产所需。•(3)市场变化快速难以预测商场如战场，过去大规模正规作战已不复见，而现在强调的是快速反击部队，能应付全球各地突发状况。生产现场也是要能机动地应付变化快速难以预测的订单式生产型态。•(4)国际性竞争，日益激烈生产现场管理信息化2019/8/3130•经济的发展日渐国际化，所面临的不仅是国内竞争而是面对全球各地一流产品的竞争压力。就生产而言，所面临的是要