光伏封装EVA的结构与性能

1钢铁集团战略与管控——与宝钢管理者探讨集团管控体系构建白万纲博士华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团管控专家,工商管理博士国务院国资委,多个省市国资委管控顾问中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问多个学院客座教授。华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管控、集团公司战略等管理咨询服务白万纲博士3一,集团战略构筑二,关于集团公司的管控三,集团职能、业务管控四,管控的运作机制五,资本运作与并购重组整合六,集团管控高阶延伸问题探讨4加快结构调整（品种、装备、布局、组织）发展循环经济（环境友好产品、清洁生产、资源能源利用率）强化供应链与市场链管理（市场用户、原料基地、物流体系）谋图行业整合(加快整合，提高集中度。宝8000万吨、鞍本5000万吨、武5000万吨、首3500万吨、唐3500万吨、山东3500万吨、沙3500万吨、马3000万吨)探索上下游延伸(五矿+中钢+浙江物产+克虏伯模式)一,钢铁工业发展五大方向5资产证券化抢占资源高地产业集团化增发、债券、银团融资、产业基金、整体上市、股权并购．．．抢占资源高地:必和必拓、淡水河谷．．．纵横向十字型产业延伸．．．米塔尔,宝钢的扩张全球视野、全球资源、全球市场、全球资本、全球管理、全球人才．．．制度创新，战略创新，管理创新，技术创新，产品创新．．．并购重组深度全球化全面创新二,六大战略趋势将改变钢铁未来改变世界钢铁业未来软实力战略！！！6三,关于集团型公司企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战3，速度效应,规模效应,结构效应－－组合及均衡集团有几个最大的软肋1，跨层次管理损耗2，代理,监督成本3，决策,投资,指挥,汇报链条过长管控必须发挥这些作用管控必须克服这些劣势管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突7集团战略体系由集团层面战略,总部层面战略,子单元层面业务战略三大部分构成提出集团目标和远景总部再定位总部组织战略各子单元层面业务战略商业模式产品价值链区域核心能力???增长阶梯四,集团战略体系发展模式资本运作战略产业组合战略横向战略总部职能拓展战略总部能力建设战略总部层面战略集团层面战略集团战略管理能力8五,中钢集团的战略体系树立一大品牌为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务实现两大目标在2010年前后基本达到进入世界500强的基本条件把中钢集团建设成为一个在国际上具有重要影响力并具有较强国际竞争力的大型企业集团突出三大主业冶金矿产资源开发和加工冶金原料、产品贸易和物流相关工程技术服务与设备制造实施四大战略专业化国际化实业化信息化打造五大产业矿业开发炭素制品耐火材料铁合金机械装备9六,宝钢集团战略透视2007年宝钢最新战略目标定位：成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司，成为世界500强中的优秀企业。宝钢“一二一”的战略思想:一条主线：规模扩张两个转变：从“精品战略”到“精品+规模”战略的转变；从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变。一个落脚点：大力提升宝钢综合竞争力，引领中国钢铁行业发展。宝钢设定战略目标:力争2012年形成8000万吨的产能规模；销售收入达到500亿美元以上，利润总额50亿美元以上；钢铁主业综合竞争力进入全球前三强，进入世界500强200名以内。10七,宝钢的产融结合之路---宝钢的GE化•金融业是宝钢的“储备性战略产业”。•宝钢已经投资近百亿元参股浦东发展银行、交通银行、华泰财产保险公司、新华人寿保险公司、福建兴业银行等•并成为太平洋保险集团的第一大股东。•其核心企业是宝钢集团财务公司和华宝信托投资有限责任公司。•华宝信托和宝钢财务公司的合作比较突出。作为连通集团成员单位与外部金融市场的非银行金融机构，财务公司一直充分发挥着“中间件”的功能，例如，2006年，宝钢集团财务公司买入华宝信托发行的信托产品10亿元，以增加流动资金的收益率。同属于华宝信托旗下的华宝基金和华宝证券之间也屡有交往。而在太平洋保险上市之后，其与宝钢集团旗下各公司的合作也将进一步显现出来。•武钢参股长信基金管理公司和长江证券。同时还持有武汉华工创投股权•唐钢控股河北证券•邯钢持有综合性券商华鑫证券20％股权11八,GE多元化的28项的金融业务支撑多元化GE资本服务公司消费者服务其他金融操作机械设备公司面向中间市场的金融服务•再保险•信用保险•信宅贷款保险•国营公司债券信用保证以及面向自治体的投资运用•企业金融）•不动产贷款、投资•股票投资•通讯卫星的租赁、租用服务•飞机金融服务•为企业提供汽车租赁•GE西格（海上集装箱租赁•面对企业的信息系统•临时住宅、设备的租赁、租用•卡车租赁•铁道车辆金融服务•拖车租赁服务•产业机器租赁、金融服务•欧洲机械设备金融服务）•面向制造商的销售支援金融）•面向国际消费者的信用服务•汽车金融服务•人寿保险、养老金服务•住宅贷款服务•美国国内信用卡以及其他零售业金融服务•Visa/Master•GECapitalJapan•GECapitalAustralia特殊保险12九,探索集团发展模式---寻找发展的本质和规律•1，集团战略引领单元战略•2，外部千手观音效应与内部精确制导效应•3，产融结合•4,政商合一•5,透过投资和产业组合寻求发展•6,风险经营•7,子公司分类管控•8,多层次利润•9,集整的商业模式13十,集团公司战略的规划1,理解和研究宏观大势2,对所有涉及的产业板块进行研究,把握关键要素3,研究其他类似集团公司的发展模式(本质上类似)4,构建一个集团远景.以及相应的目标5,产生若干集团战略方案,并进行选择(发展模式,资本运作战略,产业组合战略,横向战略,总部战略管理能力)6,总部层面战略构筑(总部再定位,总部组织战略,总部职能拓展战略,总部能力建设战略)7,子公司进一步定位和构筑战略(子公司经营战略)8,子公司产品与服务整合9,战略管理体系14竞争情报体系风险管理与内部控制体系业务管理体系绩效管理体系战略规划体系经营计划体系预算与控制体系战略实施管理型企业文化体系十一,华彩的集团战略管理体系15一,集团战略构筑二,关于集团公司的管控三,集团职能、业务管控四,管控的运作机制五,资本运作与并购重组整合六,集团管控高阶延伸问题探讨16一,管理?管控?—管理•直接的•插手的•干预的控制•通过体系结构计,掌握规则制定权管控就是基于控制的管理管控•对于控制进行补偿和修正的宏观管理治理•法理上的三权分立设计,保护出资人利益17内生式集团管控三步曲之一－－事实总部出现核心企业(事实总部）分公司，分厂车间异地公司，上下游公司核心企业代行总部职能，核心公司的行政，人力资源，财务等职能与其他公司分享。核心企业针对分公司，在内部构筑核算体系。19内生式集团管控三步曲之二－－初步出现总部,逐步建立管控核心企业分公司，分厂，车间异地公司，上下游公司核心企业总部财务与资金管理子公司高层绩效合约与薪酬管理营销，采购集中管理对子公司的经营事项管理20内生式集团管控三步曲之三－－总部逐步强化,管控逐步体系化核心企业分公司，分厂，车间异地公司，上下游公司核心企业总部资产与资金管理子公司高层绩效合约与薪酬管理对子公司的经营事项管理营销，采购集中管理子公司人力资源管理营销，采购品牌，研发战略性管理子公司经营计划管理筹资，投资，预算财务制度化管理21外延式集团管控三步曲之一－－资产纽带的建立核心企业新并购或合资企业•占据新进入公司董事会。•逐步派出管理人员•逐步谋取管理控制权23外延式集团管控三步曲－－总部出现,管控逐步建立总部新并购或合资企业•治理•控制•管理24外延式集团管控三步曲－－总部逐步强化,管控逐步体系化总部新并购或合资企业原有存续企业协同或内部交易25二,集团管控的操作七流派1.治理派－－美国为首，内部层层委托，外部强有力监控2.一体化运营派－－全资子公司或模拟法人，内部分工3.强势集团派－－母公司用交易换取管控4.投资组合派－－母公司类似基金经理5.内部控制派－－强调秩序和安全6.经理层激励派－－用经理层激励化解信息黑洞7.体系化管控派－－治理+控制+管理26三,集团管控操作的错误在于•对运作理解僵化,法理问题无力应对•集团无战略，沦为出资人•总部控股化,服务化,空心化，总部文职化•跨层次兼任,母公司综合部门被架空•母公司中央服务差，业务不增值•事中控制多,事前事后控制少•并购缺模式,低成本收购高成本整合•跨行业,跨地域无力管控•财务漏洞大,价值损耗多•业绩管理弱,效益提升现瓶颈27四,当前,常有把管控体系简单的分为三种管控模式的做法所谓管控模式战略管控型操作管控型财务管控型战略设计型战略管控型财务管控型操作管控型这三种所谓管控模式,只是一个大的分类概念它原则性界定母公司与子公司之间管控界面,谁管什么,管到什么程度而已但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系,这种管理界面设计的合理么,是根据当前的问题来设计还是根据未来的战略来设计,这种管理如何实现?这三种模式更不是一个集团可以进行输出和复制的制度体系28五,管控体系的搭建---管控框架+组织整合+多个管控子体系职能条线子体系业务条线子体系辅助条线子体系控制宏观管理治理集团管控体系集团战略制度输出与平台共享内控风险宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行组织整合(含法务整合与分权界面)在治理+控制+管理的管控体系框架,组织整合基础上由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基•管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系•而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植,可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植.营销管控品牌管控战略管控财务管控人力资源管控文化管控资产管控信息管控审计管控风险管控供应链管控制造管控研发管控29六,管控框架-治理+控制+宏观管理控制宏观管理治理所有管理与业务条线母合与调控集团战略制度输出与平台共享高频度评测与反馈内控业务管理系统/管理报告风险宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系