生产物流管理

8.3生产物流管理2020/7/92主要内容•一、生产物流计划与控制原理•二、物流需求计划•三、准时制生产•四、现代制造系统与生产物流8.3.1生产物流计划与控制原理1.生产物流计划（1）生产物流计划的内容生产物流计划是企业生产过程中物流流动的纲领性书面文件，指导生产物流的开始，有序运行直至完成的全过程，概括了生产物流的各种行动和项目。核心是生产作业计划的编制，内容包括产品、生产流程以及生产任务等等方面（2）生产物流计划的任务第一：保证生产计划的顺利完成第二：为均衡生产创造条件第三：加强制品管理，缩短生产周期2020/7/942.生产物流控制•（1）控制的内容•①进度控制•②在制品管理•③偏差的测定与处理•采用不同的结构和形式具有的共同因素•第一：强制控制和弹性控制的程度•第二：目标控制和程式控制•第三：管理控制和作业控制•（2）控制原理•①物流推进式控制原理•②物流拉动式控制原理2020/7/95日本菱食公司物流发展战略案例评析日本菱食公司是1979年由日本三菱商社的4个食品加工批发企业合并，发展成为综合食品批发商。现在主要经营调料、罐头、面等干物产品、饮料、冷冻产品、酒类和宠物食品等。现在资本金为106亿2800万日元，职工人数为1845人。尽管近几年批发企业生存空间大大压缩，但是菱食公司的绝对业绩和相对增长率都十分惊人。日本菱食公司的FDC、RDC等新型物流系统已经成为获取竞争优势的源泉，“新物流”与“新经营”和“新管理”一起已经成为构筑日本菱食公司核心能力的三大支柱。2020/7/96日本菱食公司•日本菱食公司物流发展战略目标。日本菱食公司的总体发展战略追求“以消费者为基点的流通系统”，将自己定位于“作为连接消费与生产的创造价值的桥梁”。日本菱食公司物流发展战略目标就是通过垂直联盟与合作有效地将从生产商出货到零售店的上货有机地联系在一起，真正实现产销物三者的结合。给我们什么启示呢？2020/7/97日本菱食公司日本菱食公司物流发展战略的基本启示。作为一个非专业物流公司能通过物流服务创造如此辉煌的经营绩效、创造强大的市场竞争优势，确实有很多值得学习的经验。认真总结起来，有三大重要启示：第一，注重经营环境分析，深刻把握企业经营发展的趋势和规律，围绕企业经营需要确立科学合理的发展战略。第二，能把物流服务的发展作为企业的核心发展战略来配置优势资源，确保企业物流成为企业发展的核心支柱。第三，企业物流战略是为企业经营服务的。企业的物流发展战略不能脱离企业的经营发展需要。日本菱食公司物流发展战略的成功就在于能把新物流与新经营、与新管理三者有机结合成为一个运行机制。2020/7/988.3.2物流需求计划(MRP)1.生产物流计划（1）物流需求计划的概念物流需求计划是一种库存管理和生产进度计划结合为一体的计算机辅助生产计划管理系统。企业根据市场需求制定营销计划后，生产系统必须按期交付出产产品，由此倒退产生了主生产进度，再根据产品的数量与产品的层次结构逐次求出各零件部件所需时间，就称为MRP(MaterialRequirementsPlaning)（2）物流需求计划的原理1：MRP的输入2：MRP的输出(3)：物流需求计划的特点（1）MRP的主要特点•需求的相关性；•需求的确定性；•计划的复杂性；•MRP的优越性；制造业的方程式（MRP逻辑流程）主生产计划（MPS）物料需求计划（MRP）库存信息(库存台帐)物料清单(BOM)采购计划每一项采购件的建议计划订货日期和到货日期需求数量加工计划每一项加工件的建议计划开始生产日期和完工日期需求数量预测其他需求合同（建议）要生产什么？要用到什么？已经有了什么？还缺什么？何时下达计划？MRP基本输入数据•主生产计划•物料清单•库存信息产品结构信息（物料明细）A(1)B(1)C(2)D(1)E(4)F(2)G(5)H(4)0层（最终产品）1层（部件）2层（零件）例如短横档长横档桌腿桌面桌子（1）桌腿组装件（1）桌面（1）短横档（2）长横档（2）桌腿（4）2020/7/913MRP例子详解京凯公司是一家生产电子产品的公司,产品特点是多品种，大批量，在没有应用计算机管理系统之前，管理工作十分繁杂，管理人员经常加班仍不能满足企业的要求。1.使用前的情况在没有使用计算机管理之前，PMC部每次下生产计划都要人工计算生产用料单，花费大量的时间清查现有库存，计算缺料等。材料品种多，进库、出库、调拨的频繁操作也使得仓库的管理工作量十分大，人工误差导至库存数量的不准也影响到生产发料；供应商的交货信息、客户的发货情况不能及时反馈到财务部门。各个部门各自为政，信息流通滞后，严重影响经营决策，整个企业的管理比较杂乱。2020/7/914MRP例子详解2.使用后的情况库存管理体系建立后，加强了重点物资的管理，通过对库存超储，积压处理等功能的实施，减少了库存的积压，有效的控制了库存资金的占用。公司内多个库房准确的动态库存数据随时为生产计划提供有效的信息。通过基础工程数据的实施，使整个公司原来各部门分别组织数据、部门各自为政、相互独立的情况得到了全面的改善，企业的数据统一组织和管理，不再受部门分工界限的限制，达到了企业信息管理的规范化和标准化，信息的高度集成使企业的管理面目焕然一新。特别是系统带来的经济效益：通过软智管理系统的实施，提高了生产计划的准确性和成本核算的可靠性，降低了物料储备和物料消耗，减少了在制品数量，缩短了生产周期。降低了储备资金、生产资金、成品资金及其他资金占用，节约了流动资金，降低了生产成本，加速了流动资金的周转，提高了单台产品的利税。2020/7/9158.3.3准时制生产(JIT)准时生产：在从供应商到本企业生产的全过程中，所有物料都严格按需方的需要离开和到达指定的地点，没有任何等待加工的工件，也没有等待任务加工的工人和设备JIT基本思想适时、适量、适度生产JustInTime2020/7/916准时生产方式（JIT）强调物流的同步管理•在必要的时间将必要数量的物料送到必要的地点•必要的生产工具、设备、器具要按工位排放挂牌明示，以保持现场无杂物。•从最终市场需求出发，每道工序、每个车间都按照当时的内部订单需要由看板方式向各前道工序、上游车间下达生产指令：前道工序、上游车间只生产后道工序、下游车间所需要的数量。2020/7/917目标•最大限度的降低库存，最终降为零库存•最大限度的消除废品，最求零废品•实现最大的节约三洋制冷在1995年引进“准时制生产方式”时，进行了认真的研究和比较分析，使管理思想出现了比较大的变化，认识到在大批量生产方式下的均衡生产，是以大量的原材料、零部件、在制品、半成品的库存为条件的，超量的库存掩盖了生产过程中的矛盾，造成了均衡生产的假象，占用了大量的资金、空间、时间，浪费了人力和物力，如果仍然沿用这种业已落后的生产方式，将使企业错过进一步完善和发展的机会，失去潜在的竞争能力。为此，三洋制冷把“准时制”和公司的实际情况相结合，提出了“零库存”的生产管理思想，作为公司产、供、销等生产经营活动的指导思想。，三洋制冷首先改善内部生产流程，尽可能以最少的零部件和在产品库存来达到真正的均衡生产。例如，在制造部里，为上下筒体加工提供筒盖部件的班组，以前采取的是筒盖加工完毕后，就吊装到下道工序处放置的方法，放置时间的长短与本班无关，造成在产品库存积压。通过推行“零库存”的生产管理思想，他们积极地和上下工序协商，从后向前反向计算所需加工工时，按需生产，从而在下道工序需要时，直接把部件吊装到正在组装的产品上投入使用，真正做到了准时生产。8.3.4现代制造系统与生产物流1.精益生产（1）精益生产的概念以及起源（2）精益生产的特点①拉动式准时化生产②全面质量管理③团队工作法④并行工程2.敏捷制造20美国汽车公司（USM）敏捷响应用户需求的案例基于敏捷响应用户需求这一出发点，美国汽车公司承诺：①每辆USM汽车都是按照用户要求制造的；②每辆USM汽车从订货起三天内交货；③在USM汽车的整个寿命期内，有责任使用户满意，而且这种车可以重新改装，使用寿命长。USM需要不断的成立产品设计小组来完成销售部门、工程部门或生产现场提出的项目任务，产品设计小组的成员包括生产线上的工人、工程师、销售人员以及供应商的的代表。在USM，产品也可以由用户根据自己的需要直接设计。传送到最近的销售点，在那里用户可以用不同寻常的模拟装置对所设计的车进行非常接近实际的实验，还可以进一步调整车的功能，考虑车的外观和舒适性，指导用户满意为止，此时就可以办理订货的一切手续。产品设计一旦批准，就能立即投入生产，因为USM的产品设计与制造加工设计是同时进行的，而且生产机器与设计数据库集成在一起的，设计的结果能够立即转换为现实生产所需要的信息。USM的生产线非常短，因为汽车被设计成模块化部件组合，这样使得许多零部件具有相同的可制造性，从而增加了零部件的生产批量以及可进行成组装配的单元。USM装配所需要的零部件来自内部的加工和组装中心，或者来自厂外的供应商。这些供应商距USM很近，他们得生产和供货清单与USM的生产排序数据库由计算机连接在一起。2020/7/921在USM，决策权力是分散的，这使得管理层次很少，即管理体系是扁平的。在这样的管理体系下，管理部门的主要任务是监督与协调工厂的活动，如根据每个产品设计小组的的情况分配资源，以及与基础结构有关的事，如与供应商签订合同、设备维护、制定劳动力训练与教育计划以及建筑物保养等。基于以上所述的敏捷制造管理系统，USM在接到用户订单的三个工作日内就能交货，而且用户购车后还能根据自己的需要很容易的进行改造，因为USM的汽车是模块化部件的组合。这样，与进口车和按大量生产模式生产的美国国内车相比，USM的车具有决定性的竞争优势。根据以上对USM的描述，USM所表现出来的敏捷制造企业特性主要有：①按用户意愿设计汽车；②按订单生产，三天内交货；③具有柔性制造和装配生产线；④汽车采用模块化设计，便于维修和重新改造，从而在汽车整个寿命期内为用户提供良好的服务；⑤具备柔性重构的能力。2020/7/9228.4销售物流管理销售物流的组织需求计划管理分销需求计划管理•8.4.1销售物流的组织•1.产品包装•包装是保护商品的质量和数量的工具，为在流通过程中保护产品、方便储运、促进销售，按一定技术方法而采用的容器，材料及辅助物等的总称。•2.产品储存•储存是满足客户对商品可得性的前提，保持产品的合理库存水平，及时满足客户需求，是产品储存最重要的内容3.销售渠道销售渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的企业或个人销售渠道的特征影响企业选择的因素4.产成品的发送选择运输方式根据产品的批量，运输距离和地理条件等5信息处理信息是供应链管理的逻辑载体8.4.2需求计划管理需求计划管理是通过市场测量和市场预测，从量的角度去分析市场，估计目前和未来市场需求大小和规模1.市场需求的概念某个产品的市场需求是指一定的顾客在一定的地理区域，一定的时间，一定的市场营销方案下购买的商品总数两个因素：购买欲望和购买能力2.市场需求的测量测量总的市场潜量、区域市场潜量、实际销售额和市场占有率2020/7/926青岛啤酒销售物流案例按照旧有的业务流程，产成品出厂后先进周转库，再发至港、站，再到分公司仓库，最后才转运给消费者，啤酒作为日常消费品其口味已发生了极大的变化。由于物流渠道不畅，不但增加了运费，加大了库存，也占用了资金，提高了管理成本，新鲜度管理很难落到实处。另外，各区域销售分公司在开拓市场的同时还要管理运输和仓库，往往顾此失彼。2000年，青岛啤酒决定利用先进的信息化手段再造青岛啤酒的销售网络，组建青岛啤酒销售物流管理信息系统。建立起销售公司与各销售分公司的物流、资金流、信息流合理、顺畅的物流管理信息系统。这个系统对企业的发货方式、仓储管理、运输环节进行了全面改造，实现销售体系内部开放化、扁平化的物流管理体系。青岛啤酒销售物流管理信息系统由财务、库存、销售、采购、储运等模块构成。加快