9华为内耗十大问题(解决方案)

《华为内耗十大问题》之个人粗陋解决方案十大内耗帖子发出后网上网下引起很大反响，绝大部分人觉得是无可奈何和感同身受，可见员工的感知和领导的感知差别巨大。沟通位差效应表明，由上级到下级的信息通过率有20%，由下级到上级的信息传递通过率只有10%，而且不同立场的人对相同问题的看法也有很大差异，可见真实信息的有效传递是多么的困难。从这里来看，心声社区沟通平台的建立还是相当有意义的。有人提到“十大”里只提了问题，没提解决方案，或者说干好本职工作才是最重要的事。吉德林法则认为，能把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了问题的一半。当然了这也和本职工作相关，只不过手段非主流了些。本人在基层深耕多年，什么金牌个人总裁个人等也有所斩获，对基层管理组织建设也有很深刻的体会。所以这里再续一文，针对前面提到的十大问题初步提出个人看法。其实很多想法散见于我写的很多文章，这里只不过再总结梳理下，并不是为了应对上篇文章的狗尾续貂之作。也许写的不好，也就当是野人献曝了。前文提到的十大问题有“厚重的部门墙、膏药式管控、不尊重员工、官僚主义、马屁文化、割裂的业务设计、集权的组织设计、挂在墙上的价值观、教条主义、阿Q精神”。这十个问题很多是企业表现出来的症状，症状后面可以根据相互关系和问题来源归类为几个主要根因，或者说这几个根因的解决就可以解决“十大”。这里初步归类为以下四个：“考核和核心价值观的平衡、员工和企业的共赢与发展、有效的监督和授权、短链条交付和权责统一”。一：考核和核心价值观的平衡前文提到严格考核导致大家过度关注局部利益，过度关注短期利益，带来了无比厚重的部门墙。但如果不考核则回带来更严重的问题，因为没有了驱动大家努力的动力。以前国有企业大锅饭一开始还能靠热情和理想撑段时间，后来就逐渐消失了激情和动力，也就逐渐破产和下岗了。改革开放前人民公社也是出工不出力，小岗农民冒死分田到户，从而给奄奄一息的中国带来最后一丝转机。国企的改制和分田到户带来的业绩快速成长就是考核带来的结果。考核让大家知道只要好好干，就会有好的报酬。人民公社有缺点但也有优点，当年可以通过社会主义的伟大理想和集体主义精神聚集起大量劳动力，建设很多水库和发电站。一旦分田到户大家觉得修水库等都是大家的事情，还是干好自己一亩三分地最重要，于是大量水利设施老化损毁。人民公社的伟大理想和集体主义精神就是核心价值观，光靠宏大的核心价值观解决不了吃饭问题，但没有核心价值观就解决不了更好地发展问题。企业管理也是这样，考核和核心价值观都很重要，考核和核心价值观的平衡才能带来最大收益。考核是根本措施，是保证人人都努力奋斗的基础，但考核过严又容易压抑人的协作意识，导致人短视，成了部门墙的推动力。考核对组织的影响是个倒的抛物线，从无考核到有考核一开始是逐渐增加组织效能的，当超过最大值再增加考核力度，则会导致组织效能下降。目前公司为了提升个人间协作，提倡员工为团队做贡献，不要过于拘泥于个人眼前利益，希望通过团队的指标考核来弱化个人的利益关注。个人认为，这种通过新指标来解决老指标问题是不太可能实现目标的。对于员工来说，组织之间带来的利益波动，传递到个人的影响上是十分轻微的，带来的收益也仅仅是可能性。员工不会为了组织的整体变好，获得自己的大点的可能性，而放弃聚焦自己业务所带来的更大的收益。红军靠什么保持战斗力，靠什么保障管理，毛泽东认为，“应该靠党的思想政治工作，******领导革命的思想政治工作是我军的生命线”。思想政治工作就是组织的文化和核心价值观。部队通过文化和价值观带来战斗力，企业也一样。社会心理学家沙赫特通过实验也证明，对群体成员的思想教育和管理是管理中不可忽视的重要工作。通过建立思想层面的东西，优化组织建设和宣传，来平衡和弥补考核机制，激发大家努力工作。核心价值观的可视化和利益化是提升核心价值观效用的关键手段。毛泽东说为了***而奋斗的前面，其实还有一句打土豪分田地，于是大量的劳动人民就奋不顾身地去战斗了。我们的核心价值观也要能在工作中体现，不仅要说清楚实践核心价值观可以有收益，更要通过实实在在的例子去驱动组织的不断实践，从而实现良性循环，避免价值观和企业文化挂墙化。小结下就是说，适度弱化现有考核，弱化部门墙的推动力，包括对项目和流程节点的考核等，在此基础上建立高水平的核心价值观和企业文化，核心价值观和企业文化要有利益和现实牵引，通过核心价值观解决考核弱化后的懈怠，同时激发起团队中个体的价值和团队融合；同时可以通过建设高质量的照镜子诊断文化，弥补考核弱化后的空缺，通过照镜子诊断，分解考核导致的唯上级力度，避免考核带来的额外伤害（详见下三）。二：员工和企业的共赢与发展以前国有企业追求终身制，只要进去了就捧上了铁饭碗，一辈子衣食无忧。现代企业已经基本不再有终身制了，企业随时可能垮台，员工也可能因为不胜任岗位而被劝退。所以员工就必须不断地提升自己的能力，时刻做好公司垮台和被开除的准备，要通过自己的成长在未来职场谋得生存之地。所以从员工的角度来说，学习和发展是非常的重要，当员工在工作中无法提升自身技能时是很痛苦，那些整天被写胶片的兄弟们也是很愤懑的。李开复都说，当你哪一天发现自己没有学习的机会时，就可以从这家公司离职了。其实大家对学习的渴望也是对生存的渴望，我现在在码字梳理思路也是一种学习的方式。薪水是现在的生存方式，学习和成长是未来的生存方式，人不可能只顾眼前过的舒服就忽视了未来的发展。现代企业也会随着员工的成长而成长，员工就是企业最大的生产资料，生产资料先进了，产品自然也先进了。卡耐基都说过，即使他的钢铁厂全部被烧毁，只要员工在，钢铁公司就在。所以企业对员工的能力的关注也是一种投资行为，这种投资也是一种双赢的行为。员工的学习与发展可以体现在不同层面，并不总是花大钱去上课，脱产去培养，而是让员工能从职业中学习到知识，接触到以前未接触到的东西。其实学习与发展也是高质量目标制定的过程，目标制定不可能只考虑你把这事做完了，组织如何如何，还要考虑员工把这事做完了，员工有什么收获，今年的目标完成了，对你的未来的职业发展有什么帮助等。在制定目标的时候考虑清楚这一点，大家才能发自内心的努力把工作做好，才能交付出高质量的产品。只有双赢的活动才能激发所有参与者的激情和努力。我们现在则更多地考虑了组织利益，而忽略了员工利益，最后导致了双输。另外人都是有惰性的，光把个人成长写在PBC里未必能让员工有效的学习，在员工工作压力适度情况下，通过组织的适当关注或者说把员工的成长也纳进考核或关注目标，也会取得一定成果，不能老说学习与发展完全是个人行为，其实很多业界大公司都会周期性晾晒员工的成长和进步的。小结下就是说，员工对自身成长十分关注，企业要通过员工成长实现自我成长。员工的成长不仅要靠培训，也要能在实际工作中有所收获，这就需要通过目标制定等管理动作，把员工的短期成长和长期发展纳入进来，给予员工施展才华和抱负的舞台，实现组织和个人的双赢，才能真正激发起最广泛的生产力。三：有效的监督和授权唐太宗说“以铜为镜，可以正衣冠，以古为镜，可以见兴替，以人为镜，可以知得失”，可见照镜子是十分重要的。西方政府为了保持政府的进步和健康设置了三权分立，同时通过媒体的第三只眼实现细致的监督。报纸上也说，中国政府为了提高对县级政府的监督，建立省级例行巡视制度。巡视制度建立后，组织情况明显好转。县级政府就好比我们企业的基层作战组织。我们现在也有干部的弹劾和党委的三权分立，但这个力度明显太弱了，在干部任命等的一些大颗粒上有点微弱效果，但在业务和组织上关注太少，很多组织关键特征和健康度长期无人关注。主管只需要让一个上级满意即可，这种只靠上级一人评价的方式也容易滋生官僚主义和马屁文化，因为缺乏有效的其他评价渠道。为了老婆孩子热炕头，难免不去卖命地昧着良心厚着脸皮讨好领导。中兴通过年度的独立组织综合评估对主管直接末尾淘汰，爱立信通过第三方上百个问题的审视，针对性地发现组织问题。所以为了实现组织的高效运营，一个恰当力度的、能照出组织问题的镜子十分必要，镜子可能不需要关注的多么细腻，比如是不是开太多会了，是不是没关注TR点了，而是要关注一线利润结果或二线组织结果。一线利润结果就是你的赢利等指标，为了降低过程风险，适当再管理下二线组织指标，如员工的感知、组织效能，组织氛围等，我们现在虽然有Q12（20），但还是显得大颗粒度了。对一线和二线关注后，则可以释放大量三线的细节监控，最大可能让员工都工作在主价值流而不是辅助上，避免让大家觉得到处都是不干活的人，而且三线细节也确实无法监控到位。一线二线运营的关注可以是长期的，如政府的纪检委。也可以是例行的，如目前政府通过对县级单位派巡视机构发现问题，巡视机构每次约见两三百干部，驻扎一两个月，通过这种深入的挖掘，发现问题解决问题。当然了，这个组织的建立和规则设计十分重要，要最大可能避免带来新的累赘和功能失效。组织的精细化设计往往是事情成败的关键要素，这个度十分难以把握。镜子除了照出问题，还可以打通上下的信息通道，让基层信息能有效传递上去，实现管理的可视化，避免官僚主义和马屁文化，提高决策输入质量和决策水平。我们现在只对上级一个人负责，很容易导致上下信息失真，导致动脉硬化，血流不场，影响了氧气传递，降低了免疫力，时间久了必然晕厥过去。通过组织的镜子通道，拉通上下信息流，让基层组织更聚焦在实际业务上。用句领导的话来说，建立镜子通道不仅仅是为了监管，也是为了威慑，威慑基层去努力思考如何提升组织效能，而不是仅仅去提升指标服务上级。设置类似镜子的同时更要给与一线充分的权利，我们现在之所以出现膏药式管控体系就是因为我们关注了不该关注的，忽视了该关注的。一些过程数据其他人是很难准确把握的，也很容易被欺骗，与其在那设置各种复杂的组织和条件去约数作假，还不如适度放弃措施指标，而去关注业务结果和组织结果，通过对结果的关注，驱动大家去思考经营业务，我们现在关注的太细了，就是蒋介石的作战方式，直接指挥到班排长，把中间一系列层次的大脑的积极性都忽略了，导致内部僵化保守，死水一片。驱动业务部门主动思考的同时，还要提供能力支持，比如研究业界的情况，分析组织实际成熟度，把这些研究清楚总结出共性方案，放在货架供大家去选用，改变以前的强迫喂食为现在的让他们主动来抢食的情况，这样即能避免一刀切的机械化，也能提供出业界先进的理念和方法。小结下就是说，要学习友商通过其他手段强化现有的监督制度，这样即可以驱动基层和行管持续优化，主动优化，避免组织的累赘化；也可以分解部分考核压力，降低官僚主义和马屁文化；同时还可以通过监督实现上下信息的充分流通，提升组织的自我免疫能力。四：短链条交付和权责统一我们现在采用中央集权的组织形态，很容易带来体系间的杯葛和低效。为了更好地说明问题，这里定义一个衡量组织或项目的沟通通道的长短的特征量：约束圈或约束度，即如果项目里的某员工不执行任务，项目经理（PM）能通过有效渠道，约束管理到该员工的通道长短（该理论我曾提取为一篇共性文章，被人力资源管理等杂志录用，后主动放弃）。约束圈大小是执行力的表现，是影响项目成功和风险的关键要素。关于约束圈的大小可以根据组织形态计算，PM直接管辖，则可以定义为1，因为PM可以通过考评权利直接要求A员工做事。如果不是直接管辖，PM为了让A不得不配合工作，需要先找上级PO，PO再找上级大部长，就是说一直找到能约束A员工的上级为止，然后大部长再找小部长，小部长再找PM，PM再找A员工，这里的约束圈就是5，跨体系一般就是10以上了。如果一个组织的平均约束圈太大，可能就有很大风险了，因为推动和沟通肯定是高成本的了。业界一般通过权利的明确定位和预算投资等，能做到主约束圈为1，总约束圈在5以下，我们一般都是5~10，所以我们的资源调动难度很大，也更容易成长出推动能力强，强势的领导和项目经理。主要就是因为我们的组织无法支撑起合理的运做方法，只能靠个人力量去推动。而且这种运做模式也导致了我们会议和协调特别多，因为虽然理论上对方有这个职责，但约束路径太长，靠组织规章推动不了，只好找些人开会写材料决策了，我们很多会议都是这么产生的。我们