情景领导者

情景领导者1、人员管理大家请先听我讲一个故事这是一个星期一的早上。两年来，泰勒第一次没有在这个时间出现在车间里。所有的人都盯着罗杰斯。今天，总经理(现在罗杰斯直接向他汇报工作)顺便来车间与罗杰斯讨论泰勒取得的出色业绩，并确保这次职位的变动尽可能顺利。在相互问候并礼貌地寒暄之后，罗杰斯的上司提出了那个无法回避的问题：总经理：好吧，我想不用我说，你也知道你将接替一项责任重大的工作。对此，你有什么想法?罗杰斯：如果说我一点也不紧张，那绝对是在撒谎。但老实说，我已经做好了准备。泰勒和我花了许时间来讨论领导与管理。总经理：领导与管理!你的意思是说，这两者有区别喽?罗杰斯：是的。我想，它们两者之间有很明显的区别。管理对于我来说，就是和全部门的员工一起努力实现每周和每季的目标。而领导，在我看来，就是无论在什么时候，都能使其他人为我做些什么。这些人可能是我的部属，也可能是其他部门的经理，甚至是你。总经理：这很有意思。你和泰勒还谈过些什么，也许你可以为我们俩节约些耐间。罗杰斯：嗯，泰勒谈到了用两种方法衡量结果的重要性。总经理：两种方法?罗杰斯：我知道我们必须按照公司的标准和规范来完成工作。但我也了解我对那些为我工作的员工的影响力。仅达到组织的目标是远不够的。我必须让部属对自己的工作产生一种干劲，并一直让他们保持这种干劲。总经理：泰勒在这方面做得非常好，那你打算怎么做到这一点呢?罗杰斯：开始，我要了解是什么驱使人们那样做。也就是说，我要找出人们那样做的原因。如果我能搞清楚这件事，那么下一步就要预测如果我安排一项工作让他们完成，他们会如何行事，然后看看我是否能让他们将精力放在对部门和公司最有利的工作上。总经理：噢，有一点操纵的性质，是吧?罗杰斯：嗯，我猜你一定会这么说，但操纵对我来说并非只有一个意义。总经理：那你是如何对它下定义的?罗杰斯：这么说吧，我并不打算为了我的个人利益去欺骗或影响别人。但我会用各种方法使大家将精力集中在对员工和部门都有利的工作上。总经理：你说的很正确，简直是无懈可击。背景成为一个成功经理人的关键是掌握领导艺术。从起点开始领导是为影响个人或团体行为而作的任何努力。管理是与他人合作的或通过他人来实现组织目标的过程。一个小例子星期三下午，你要一个员工完成他的周报。之后，你去参加一个会议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏掉了许多细节。下班时，他将报告丢到你桌上，然后就离开了办公室。第二天早上，你看完报告之后发现漏掉了几个重要内容。你耸了耸肩，然后自己重新做这项工作。第二天是某个项目完工的最后期限，但这个员工却还没有做完这项工作。他说服组内成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终按时完成了工作。情景领导者LF使用领导力结果性行为成功不成功有效无效L=领导者F=被领导者三种与人接触的技巧了解人们过去的行为预测人们未来的行为指导、转变、控制人们的行为控制他人结束语罗斯杰：我想要说的事，我知道我的责任重大。我明白保持重大。我明白保持生产效率以及使员工投入到工作中的重要性。但我认为，目前我必须要做的最重要的事情是使自己的领导风格适应我将面临的不同情境。总经理：你提到了风格，那么你的确切意恩是什么呢?Keywordsmanagementtools（管理工具）2、领导风格罗杰斯：简单地说，我认为，我的风格可能是其他人对我行为方式的看法。总经理：其他人?罗杰斯：对，也就是他们如何解释我的行为对他们的影响，而不是我对自己的看法。总经理：哦，那你怎么看你自己，你是独裁还是民主?罗杰斯：我真的不用独裁或民主来评价自己。因为这种说法太极端了。有大家请听我接着讲故事时，我得命令我的员工，告诉他们该做些什么，什么时候去做以及怎样去做。有时，在适当的时候，我会让他们参与决策过程，或多或少地让他们自己控制局面的发展。总经理：那么，你更关心的是完成工作，还是更关心你的员工?从以上的谈话中，我很难看出你更关心哪一个。罗杰斯：我认为，对这二者，你都要持肯定的态度。确实，我关心我的员工，但同时我也关心工作。我认为这是成为—个优秀的经理人所必须拥有的价值观。总经理：既然你有这样的想法，那你是怎么对待你的员工的?罗杰斯：说实话，我还没有找到最好的方法。背景他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言与行动）独裁式与民主式的领导风格民主独裁图表说明：在标尺的一端，是独裁的领导风格；在另一端，是民主的领导风格。我们认为，任何一位领导者的风格都是介于这两者之间的。Keywords：autocraticleaderstyle（独裁式领导风格）democraticleaderstyle（民主式的领导风格）decisionmaker（决策者）工作行为工作行为是指：领导者清楚地说明个人或组织的责任程度。这种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在哪里做，以及谁来做。Keywords：taskbehavior（工作行为）relationshipbehavior（关系行为）one-waycommunication（单向沟通）tow-waycommunication（双向沟通）multi-waycommunication（多向沟通）关系行为关系行为是只当管理对象超过一个人的时候，领导者进行双向或多项沟通的程度。Keywords：one-waycommunication（单向沟通）tow-waycommunication（双向沟通）multi-waycommunication（多向沟通）态度与行为行为是指领导者的行为态度是指对事物的感觉、评价、或对某实物的关注或反对领导风格高关系高关系低工作高工作低关系高工作低工作低关系3241高关系行为低提供支持行为低工作行为高提出明确指示，直接干涉下属行为图表说明：工作行为的高低程度从左到右由横轴表示，而关系行为的高低程度从上到下由纵轴表示。这样，领导风格可以被描述成四种情形。风格一：（S1）有效运用的例子：一位消防队长负责扑灭一场大火。当时，已没有时间去进行双向沟通，对所做的决策进行解释并征求消防队员们的意见。为了及时扑灭大火，挽救人们的生命，队长的行为是命令性的。队长没做任何解释地发出指令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。运用不当的例子：会计部要搬到新的办公室去。这个部门的员工以前曾经有过这样的经历，而且做得非常好。但是，经理仍然让大家坐下听它的吩咐由谁来将文件档案、将记录装箱以及在搬完后如何将它们重新归档。Keywords：directive（命令性的）风格二：（S2）有效运用的例子：一位员工刚刚被提升到一个新的工作岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何处入手。经理仔细地向他解释该做什么，以及为什么每个步骤都非常的重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。运用不当的例子：一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是由经理做出决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细地解释。Keywords：guidance（指导性意见）风格三：（S3）有效运用的例子：有位新的销售人员将首次单独去拜访客户，但他对此却没有信心。经理对他很有信心，认为他能做得很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束之后，经理还与他进行了讨论。运用不当的例子：一个工作小组希望他们的管理者能对一个薪签订的项目给出指导性意见。而管理者的做法确实做法却是将小组成员聚集在一起后，征询他们的意见，即使小组成员们根本不具备与此项目有关的知识与经验。风格四：（S4）有效运用的例子：你的老板知道你明白该如何准备每月的报告，也知道以前你都能准时完成这项工作。在这种情况下，你的老板让你自己去做这项工作，而没有插手或命令你去做什么。运用不当的例子：一位新员工在回答客户的电话询问时遇到了困难。他问老板该如何处理某些问题，但老板却没时间帮它。结果，不仅令这名新员工很失望，客户也感到很失望。结束语罗杰斯：我想问题的底线是我有四种不同的风格可以运用。这就是为什么我开始用不同于过去做同事的态度来看待此部门的原因。总经理：你为什么这么说？3、评估情境大家请听我接着讲故事罗杰斯：影响工作成败的因素很多，但正如泰勒说过的，如果被领导者不打算服从你，那一切就完了。总经理：这道理听起来非常简单。罗杰斯：这并不是说其他的事情就不重要，也不是说管理是件很容易的事儿，而是说影响他人的关键在于：你要了解，对于你要求他们完成的工作来说，他们的胜任程度以及承诺的程度是怎样的。总经理：在这方面，你应该做得不错，你已经跟这些人共事好一阵子了罗杰斯：我大致知道他们的工作能力，但这还不够的。总经理：为什么不行呢?罗杰斯：泰勒是这样同我解释的，而且真的很有道理。有些人比别人更喜欢某些工作，而有些人能比别人更好地完成这些工作。这就是一视同仁的方法不管用的原因。我得区别看待每个人以及我要他们做的工作。故事背景领导者的成功会受环境的影响领导者领导者的主要同事工作要求Keywords：criticalfactor（关键因素）被领导者的准备度“准备度”是由能力和意愿两个部分组成的。·能力是个人或组织在某一项特定的工作或活动中所表现出的知识、经验与技能。·意愿是指个人或组织完成某一项特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。Keywords：readiness（准备度）ability（能力）willingness（意愿）demonstrate（表现）准备度水平准备度一：（R1）（A）无能力而且也无意愿准备度四：（R4）（B）有能力而且有信心准备度三：（R3）（B）有能力但没有安全感准备度二：（R2）（B）无能力但有信心准备度一：（R1）（B）无能力而且也无安全感准备度二：（R2）（A）无能力但有意愿准备度三：（R3）（A）有能力但没有意愿准备度四：（R4）（A）有能力而且有意愿结束语罗杰斯：我想整个理论就是说，领导不止是对不同的人采取不同的领导手段，它还要根据他们的工作以及工作完成的情况，对相同的人采取不同的领导手段。对我而言，问题的关键在于我要能识别出这些差异并相应地改变我的领导风格。总经理：改变风格的确重要，但是你怎么知道哪种领导风格会起作用呢?4、选择合适的领导风格大家请听我接着讲故事故事罗杰斯：让我给你讲一个例子，当我刚开始在这里工作的时候，我发现我的工作职责之一是做一个季度财务预算计划。我第一次做这项工作的时候，我不知道该从哪里着手进行。泰勒翻开预算手册，给我举例子，告诉我应该考虑哪些因素以及如何将所有的项目列出来。每当我遇到问题时，都可以向泰勒请教。我还记得泰勒没有问我对工作有何建议。现在回过头来看，他这样做是很有道理的，因为那时载是一个颧人丽且没有工作经验。新工作让我有种压力，而且我确实也提不出建议。总经理：以前我也有过这种感觉。罗杰斯：另一方面，我当时要做的另一项工作是为我们部门的工作进度表编程序。在我来这里工作以前，我曾经在另一家公司做过三年类似的工作。泰勒和我讨论了一下进度要求之后，就放手让我独立工作，并问我有无任何改进的建议。总经理：现在回到你前面说的问题上，看来泰勒考虑你的能力以及你对工作的承诺，并按你的情况采取了行动。罗杰斯：对，而且过了一段时间以后，我就能够预测出，泰勒会根据我们要做的工作，我对工作的了解程度以及我对这项工作的热衷程度来不同地对待我。总经理：那么说，泰勒确实能持续地保持灵活性了?罗杰斯：的确是这样。而且正因为如此，在我需要的时候，我都能够从他那里获得更多的指导和支持。我还记得，有时候，我知道我做得很好，但我只想让泰勒告诉我，事情运转一切正常；有时候我觉得自己已做好了准备，能独立完成某项工作。总经理：看来，一段时间以后，你已经像泰勒一样，能用这种方法来工作了。罗杰斯：我想这不成问题。让泰勒知道我需要什么是我的职责。我们虽然在很多问题上有不同意见，但在我提出问题时，我从未有不安的感觉。总经理：这种做法是否牵涉到许多因素呢?罗杰斯：我不希望自己把这个问题搞得太复杂。事实上，你只需要问自己两个问题：1．这个人是否表现出他能做这项工作?2．这个人愿意做这项工作吗?从我过去的经验来看，如果