万科地产企业流程管理

房地产流程管理2组织管控体系设计“五步规划”方法论1.识别集团管理模式2.识别集团管控要点，设计权责划分3.完善组织设计4.设计相关管理和业务流程体系主要工作输入主要工作输出①了解集团现状，分析业务主导性，了解企业管理风格，了解业务人员成熟度，业务可支配度②了解集团战略，分析业务战略性，分析业务成熟度③了解其他可能影响集团管理模式的因素①识别集团价值链模型②分析价值链辅助活动运作状况，识别关键控制点，寻找可能的协同效应③分析主导业务价值链主要活动运作状况，识别关键控制点，寻找可能的协同效应①明确集团针对各业务的管理模式①明确集团管控要点②明确集团和各业务单位的权责划分①了解集团现有职能履行状况，发现缺失、弱化、交叉等职能问题②审视集团管控要点、权责划分和现有职能的匹配性①明确集团总部相关部门和业务单位相关部门的职能②完善组织设计①了解集团管理和主导业务流程职能履行状况，发现缺失、效率、成本、质量、实用性等流程问题②规划管理流程体系③规划业务流程体系①设计流程②修订管控要点、权责划分和部门职能，审视管理模式5.设计管理机制①集团管理机制是一套业绩衡量及激励体系，包括集团公司对下属子公司的监管模式②对主要业务单位及个人业绩的目标设定、评估及衡量，并根据业绩进行奖惩①设计考核激励机制3对于21世纪的企业而言，流程将非常关键，优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。－HAMMER4从万科的成功看流程管理当业内其他企业开始观望时，万科开始了均好中加速1862763976515671000706744844120915650200400600800100012001400160018002002年2003年2004年2005年2006年中期2006年（计划）新增土地储备（万平方米）总体土地储备（万平方米）稳步发展，不辍耕耘抓住机遇，谨慎进取5z从近四年来的业绩增长情况来看，万科的主营业务收入的复利年增长率（CAGR）达32.16%，净利润的复利年增长率（CAGR）达52.28%，大大高于主营业务收入增长率，同时，净资产收益率也逐年提升，万科规模化优势的逐渐显现。万科近年净利润、主营业务收入、总资产增长趋势45914466477106821061552200501001502002502002年2003年2004年2005年净利润主营业务收入总资产万科近年来的收益率情况变化趋势051015202002年2003年2004年2005年总资产收益率(%)净资产收益率(%)在加速的同时，净资产收益率在逐年上升6流程管理的典型问题z为什么万科在二十几个城市里近百个项目的运作能保持系统的有序性、延续性和稳定性？z某企业总经理：{职责责任不清，部门相互推诿{依靠个人经验管理，单个项目做得很好，{但多项目运作时问题不断{大家总有忙不完的事,看上去都很忙但不知道忙什么，为什么忙{同样的问题重复发生,我不断地在处理问题总也处理不完{员工不断抱怨客户投诉不断{员工的收入越来越高满意度却越来越低z为什么大部分企业的流程相似而绩效却各异？7如果没有规范的流程管理z万科员工：{“原先在深圳工作时推进流程管理我开始觉得很繁琐，做事要用表单，留记录，不太习惯，我也很抵触，后来慢慢习惯了”{“刚到东莞我感觉到不适应了，因为大家做事的方法各不相同，随意性很强，问题不断出现，工作效率反而降低，所以现在我们将深圳万科的全套流程文件运用到东莞，感觉好很多”8为什么流程管理现在更加重要z外部环境要求：{房地产政策越来越严厉{市场运作越来越规范{客户要求越来越高z内部环境要求：{组织人员规模越来越大{项目越来越多{项目越做越大市场风险、决策风险、产品风险等越来越大！9创业期成长期成熟期发展阶段衰退期手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程优化流程20％60％20％0％万科、金地、中海复地、上实、顺驰部分优秀的民营企业和领先的国有企业投机型企业绝大多数中小企业大部分房地产企业还处在流程管理的粗放阶段10无需制度流程可有制度流程周密的制度流程可有制度流程有制度流程详细、周密的制度流程详细的制度流程详细、周密的制度流程详细、周密的制度流程事情发生的频率事情的重要性低中高低中高制度流程是管理的工具，而不是束缚，科学制定制度流程是提升管理的必然11今日议程z房地产企业流程体系设计z房地产企业关键管理和业务流程z房地产企业流程管理实施12流程的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动输入资源输出结果（目标）活动1活动2活动5活动3活动4流程边界流程“流程”的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互作用（协作关系）、输出结果。13功能驱动运营第一阶段第三阶段关键流程驱动运营项目策划工程施工销售服务客户项目策划到销售和客复从设计到采购到施工开发项目管理传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户流程得以承认，但功能处于主导项目策划工程施工销售服务第二阶段从功能到流程14常见的流程缺陷：逐级审批、效率低下问题描述【缺乏现场预算员的核价工作】项目经理签证的权限没有界定清楚，1000元的工作也向上签呈，导致周期长，影响工程进度。【活动周期较长】签证流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和预算部审批的周期比较长。预算部审批时间过长是因为各部门提交资料不充分。【签证反馈不规范】办公室负责签证跟踪，但各部门反馈往往不及时甚至没有反馈。【流程活动顺序错误】因时间要求紧，流转周期长造成实际操作中先施工后签证。【未考虑到对成本管理流程的影响】决算时是以签证形式反映此部分成本支出，无法准确反映设计变更时成本影响。1234122453515常见的流程缺陷：横向协作困难总工办开发部工程部预算部财务部销售部物业公司抛砖式协作抛砖式协作凿墙式交流凿墙式交流开发部工程部预算部财务部销售部16常见的流程缺陷：这意味着什么？领导忙策划看领导规划等策划报建等图纸工程量清单编制和目标成本等图纸审核招投标等工程量清单和目标成本项目等招标定标和材料采购17常见的流程缺陷：流程粗旷，可操作性差项目发展部总师室、设计管理部提供市场分析报告/产品建议代理、地产策划部设计承包商提供规划条件、设计条件参与评审设计承包商选择项目公司主管领导提出设计要求提交中期方案及最终方案形成纪要，反馈意见参与评审参与评审参与评审修改完善1【流程间接口不明确】在产品定位不明确情况下进行设计，设计工作与产品建议同步开展。【关键控制点缺乏有效审核】设计要求不明确，存在“拍脑袋”的情况。【活动输入未设置明确要求】由于没有明确的产品定位，导致设计要求大纲不细致，在评审设计方案时没有明确的评审标准。*在方案设计管理阶段同样存在《设计任务书》不够细致的问题，没有明确的评审标准。最终导致工程成本难以控制。*1133332问题描述23提交方案接收方案项目发展部总师室、设计管理部提供市场分析报告/产品建议代理、地产策划部设计承包商提供规划条件、设计条件参与评审设计承包商选择项目公司主管领导提出设计要求提交中期方案及最终方案形成纪要，反馈意见参与评审参与评审参与评审修改完善1【流程间接口不明确】在产品定位不明确情况下进行设计，设计工作与产品建议同步开展。【关键控制点缺乏有效审核】设计要求不明确，存在“拍脑袋”的情况。【活动输入未设置明确要求】由于没有明确的产品定位，导致设计要求大纲不细致，在评审设计方案时没有明确的评审标准。*在方案设计管理阶段同样存在《设计任务书》不够细致的问题，没有明确的评审标准。最终导致工程成本难以控制。*1133332问题描述23提交方案接收方案18房地产流程的特点z运作周期长z外部接口繁杂z并行运行z高风险，结果一次性z外部环境复杂，不确定因素多19卓越的流程管理的特点z目标导向z可操作实现组织运作的有责、有序、有效、高效20流程体系设计三步曲流程体系规划核心管理、业务流程优化设计流程细化设计组织管控原则„流程文件细化设计‡确定文件模版‡流程定义设计‡关键控制点‡流程接口、例外处理与信息流转时限‡操作表单设计„流程文件操作性评审„流程体系文件整合„组织职能细化„实施方案设计„流程优化与设计‡流程要素分析‡根据流程诊断的结果进行流程优化改进方案的设计„流程优化方案评估‡通过研讨对新的流程风险、可行性等进行评估‡充分讨论和评估流程的权责界线、流程的运作效率和可操作性„流程体系规划‡设计流程清单‡制定流程设计的原则‡定义流程边界21房地产业流程类别划分战略规划和计划管理流程财务管理流程行政管理流程人力资源管理流程项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户服务物业管理业务流程管理与支持流程流程体系规划核心管理、业务流程优化设计流程细化设计22管理流程体系审计内控管控线战略投资管控线人力资源管控线财务资金管控线管理流程五条管控线品牌信息管控线1.战略规划制定流程2.年度经营计划管理流程3.投资管理流程职能管理流程列举1.年度预算编制流程2.资金管理流程3.融资管理流程1.日常审计管理流程2.工程审计管理流程3.专项审计管理流程1.人力资源规划流程2.绩效管理流程3.高管职业管理流程1.品牌管理流程2.信息管理流程3.危机事件管理流程23对于房地产集团而言，信息管控至关重要z标杆企业的信息管理{来自各自条线的19份月报上报集团总部z举例：资金管理{《资金周报》{《现金流量日报表》{《月度资金计划》{《集团借款、担保及地价支付简表》{《项目销售、按揭、逾期、代垫款、应收回款情况表》z举例：项目销售月报24业务流程体系计划调整管理流程月度计划管理流程项目计划统筹制订流程年度计划管理流程工程竣工决算管理流程目标成本动态管理流程合同款支付管理流程合同结算管理流程全面目标成本制定流程客户投诉管理流程客户满意度调查流程项目后评估管理流程设计变更管理流程卖场或样板房装修流程工程验收管理流程施工组织设计和施工方案管理流程施工过程管理流程施工图设计管理流程拓展设计工程客服成本项目论证阶段项目拓展流程项目策划阶段销售进程管理流程客户退房管理流程销售价格管理流程售前管理流程营销供应商选择流程营销产品定位策划流程扩初设计管理流程方案设计管理流程概念设计管理流程设计管理阶段项目前期准备流程项目报批报建流程工程管理阶段销售管理阶段客户关系管理阶段项目立项主体开工开盘销售竣工入伙关键里程碑根据阶段内主导业务建立的流程采购供应商管理流程项目招标采购管理流程工程合同管理流程国家公开招投标推荐单位确定流程计划设计单位选择流程25业务流程体系清单z业务流程体系清单举例26流程优化设计z目标设定：该流程设计的目标是什么？{降低成本{提升效率{提高质量{提高客户满意度z哪些环节构成流程改进的关键点流程体系规划核心管理、业务流程优化设计流程细化设计案例27房地产企业的流程大同小异，为什么绩效会相差很大z关键在于流程的精细化和可操作性流程体系规划核心管理、业务流程优化设计流程细化设计案例28序号报批报建事项所需资料资料来源部门资料提交时机使用部门项目建设指标和规划方案及设计说明设计部1建设项目投资立项土地中标通知书综合计划部完成投资计划立项10个工作日综合计划部项目部设计部2规划方案专家评审规划方案总平面、单体立面效果图设计部召集会议前3个工作日综合计划部项目部3规划方案总平面审查意见书规划方案总平面蓝图两张、经济技术指标设计部办理审批需15个工作日综合计划部项目部4交管消防人防意见征求交通流线图、地下车库平面、停车方案、坡道、出入口设计部办理各项审批前须征询各部门意见综合计划部项目部5放大样、日照分析总平面标注单体尺寸,与周边道路关系,与周边建筑关系设计部放大样7个工作日;日照分析审核15个工作日综合计划部项目部6建筑扩初设计意见书报批图（平、立、剖及基础图）各五套A4图纸、设计部上报政府窗口需15个工作日综合计划部项目部7建筑消防、交管、人防、环保审批、人防工程施工图消防工程施工图交管方案确定、机械设备中标书设计部在建人防审批前25个工作日确定人