有效营销目标制定及管理实务

有效营销目标制定及管理实务引子【案例】1953年美国耶鲁大学曾做了一项对应届毕业生的研究调查，发现有3%的同学在还没有毕业时，就拟定了他们的人生目标。20年以后，也就是到了1973年的调查显示，这3%的同学比其它97%的同学更富有，更成功。提问：对这个案例有何启发？设定目标可以使工作、生活方向和目标明确，你就会专心地去达成目标。销售员就像一个运动员一样，运动员永远在做一件事情，就是不断的设定目标并不断地打破记录。第一讲销售目标管理的定义提问：什么是销售目标管理？1、销售目标管理的定义销售目标管理就是通过设定合理的销售目标，并对其进行合理的分解，通过合适的手段进行实施和监控，并关注最终结果和评估的一种管理过程。提问：销售目标管理包含哪些内容？2、销售目标管理涵盖内容A、销售目标的制定B、销售目标的分解C、销售目标的实施D、销售目标的跟踪E、销售目标的评估提问：销售目标的分类有哪几种？3、销售目标的分类A、从时间上分：年度、季度及月度营销目标B、从形式上分：销售目标、利润目标C、从内容上分：绩效目标、行为目标。（新客户开发、网点构建、终端拓展、占有率、达成率等）4、销售目标管理的意义目标是一种未来的愿望，为了实现它，人们愿意付出努力。制定目标很有效，它能增加你的动力，迫使你优先、重点、及时地对自己负责。有了目标就可能使你更经常的取得成功。一旦你制定了目标，时间价值也就明确了。设置目标是成功的第一次演习目标管理的根本意义在于，通过对市场竞争状况的分析研究，挖掘所有可能的机会点，并通过目标分解，把机会和潜在的机会转化为现实销量和效益。企业的目标很明确，就是要实现预期的销量和效益任务总结：本讲主要内容：1、销售目标管理的定义；2、销售目标管理的内容；3、销售目标管理的分类4、销售目标管理的意义。第二讲销售目标的制定原则及参考要素讨论：制定销售目标应该遵循哪些原则？其参考要素是什么？一、制定原则1、基本原则：公平、公正、公开2、指导原则：SMART（法则）A、Specific（具体的）B、Measurable（可衡量的）C、Attainable（可以达到的）D、Reasonable（合理的）E、Time（有时间性的）①Specific叫做具体的，你想成为公司顶尖的销售员，今年或月度要完成多少销售目标，越具体越好；②Measurable可以衡量的，完成多少销售目标是可以计量、计算的；③Attainable销售目标是可以达到的，你今年或月度要做多少销售额，要按照你的能力，结合企业下达的指标，尽量把它提高一点；④Reasonable，合理的，设定销售目标一定要合理。⑤Time还要有时间性的。即有具体达成的时间，即期限。二、参考要素1、注意：销售目标任务的分解，不是简单把数字分开，强加到每一个人头上，而是要根据一个区域市场的容量、占有率、品牌渗透率、自然增长率和消费潜力加以判断和衡量。2、参考因素A、竞争形势B、市场发展趋势C、购买或使用者价值取向。总结：本讲内容：1、销售目标制定原则。2、销售目标制定所需参考的要素。第三讲销售目标管理流程提问：当前的销售目标分解流程是怎样的？一、销售目标管理流程：自上而下分自下而上定总部→分公司经理→业务主管（业代）→区域市场→经销商（分销商、养殖户）二、销售目标管理步骤：1、确定销售目标包括年度、月度销售目标举例：某企业目标分解表..\..\桌面\06年度目标分解.xlsA、销售额目标：指公司向各个区域市场下达的销售额任务，以出货额或量计算。B、销售费用率目标：指公司规定每个区域的产品或总体市场拓展费用占该区域同期销售额的比重，具体包括：条码费、助销物、广宣品、赠品、促销品等及其他零散的小额市场拓展费用。C、销售利润目标D、其他目标2、分解销售目标情景演练：如何分解销售目标？分组一、分解步骤：第一步：在规定的时间内分解第二步：逐级分解举例：A、在规定的时间内。比如某快速消费品企业规定每月5日下午17：30前，营销总经理、区域经理必须将下月月度销售目标和费用目标分解到下属的区域经理、业务主管、业务人员及经销商，营销总经理及区域经理对所辖区域的费用率进行统筹分配。B、按照要求在规定的时间内分解。比如该公司要求每月9日下午17：30前，将下属填好的下月《月度任务分解表》、或《目标责任书》、《月度网络拓展计划》、《月度宣传促销品申请表》、《区域月度费用计划表》、《区域促销实施方案》进行认真审核，并上报销售管理部。二、分解五要点：第一.分解目标要高于下达的目标。第二.保证分解目标既有挑战性，又有可执行性。第三.便于控制管理。第四．分解到每一天第五．目标要进行日点检..\..\桌面\快捷方式到销售目标点检表.lnk..\..\桌面\销售目标日跟踪进度表.xls3、签订销售目标责任书A、在规定的时间内完成。举例，某企业每年12月31日前，销售管理部确定各区域的年度、季度销售目标和费用率，由营销总经理、总经理审批，并由销售管理部以公司文件的形式直接下达给各省部和直属区域。B、销售目标要进行具体确认。举例：某企业每季度第三个月5日前，由省部和直属区域经理向销售管理部上报下季度销售目标确认书和分解表，经销售管理部评审、沟通与调整，由营销总经理审核、总经理审批。C、目标责任书签署。举例：某企业每季度第三个月末，由区域经理签署季度销售目标责任书，并经销售管理部经理确认，由营销总经理签字生效。4、审核、审批销售目标A、限定目标分解表等报表时间。比如某企业要求区域经理的各类报表必须按照要求的规定时间内上报，每超时一天扣罚工资100元，由销售管理部做出书面处理决定，由财务部从其下月工资中直接扣罚。B、按照标准上报报表。比如某企业要求报表必须符合公司规定的统一电子文档格式，不符合格式的报表视为无效，并要求重新上报，如因不符格式重新填写而导致超时上报，仍然按照标准扣罚责任人工资。C、审批时限。比如某企业要求销售管理部于每月11日下午17：30前，完成对各区域上报的下月目标分解计划、费用分解计划及其他报表的汇总，经销售管理部经理审核，并由营销总经理于每月14日下午17：30前完成审批。D、销售目标内部要求。比如某企业要求销售管理部于每月15日下午17：30，必须将审批后的下月《区域月度费用计划表》回传至各区域，同时将各区域的下月《月度任务分解表》送财务部，作为核算各区域绩效奖金的依据。5、评估检讨销售目标A、销售目标进度上报。比如，某企业要求各区域经理必须于每周一下午17：30前填写本区域的上周《销售周报》，并上报至销售管理部。B、销售目标总结报告。比如，某企业要求各区域经理必须于每月7日下午17：30前填写本区域上月度的《销售月度总结报告》、《区域月度费用实际执行情况报告》和《本月新增零售终端报告》，并上报至销售管理部。C、达成率统计。财务部于每月5日前17：30前，完成对各区域上月的销售额目标完成率和累计销售费用率数据的汇总统计。D、财务检核。比如某企业要求财务部于次月6日下午17：30前确认上月销售额目标完成率未达标和累计销售费用额度超标的区域名单，标明其目标完成率和销售费用率，并传至销售管理部。E、销售目标评估。比如某企业销售管理部根据财务提供的销售数据和区域经理上报的总结报告，对区域的上月目标完成情况进行评估，如果各区域上月所辖经销商某品项实际库存严重超出规定的库存限额，则库存超出部分不计入区域上月的销售额。讨论：销售目标达不成的因素有哪些？1、目标设定不科学2、薪酬设计不合理3、过程管理无跟踪4、培训机制不健全5、营销执行无打造6、考核销售目标A、达成率考核。比如某企业规定：销售目标完成率未达成70%，第一月，扣薪10%，连续两个月，降薪一级，连续三个月，降薪二级，连续四个月，降职一级，连续五个月，则予以免职。B、费用率考核。比如某企业规定：累计销售费用超过额度的10%，第一个月，扣薪10%，连续两个月，降薪一级，连续三个月，降薪二级，连续四个月，降薪三级，连续五个月，降职一级，如费用超标严重，则予以免职。C、销售目标完成率超标考核：比如，某企业规定：如果连续两个季度累计销售目标达成率超过130%，则提薪一级，如果年度累计销售目标达成率超过130%,则提薪二级。D、销售管理部根据对各区域的评估结果，于次月8日前对目标完成率未达成70%或下季度8日前，对累计销售费用额度超标的责任人做出扣薪、降薪、降职或辞退的处理决定，并报营销总经理批准。E、销售管理部根据营销总经理的审批意见，以公司文件的形式公布对有关责任人的处理决定，并将决定传给被处罚责任人，并报营销总经理批准。F、财务部根据销售管理部的文件，具体处理被处罚责任人的扣薪、降薪事宜，人力资源部根据销售管理部的文件，具体处理被处罚责任人的降职、辞退事宜。总结：本讲主要内容：1、销售目标管理流程。2、销售目标管理步骤：A、确定销售目标；B、分解销售目标；C、签订目标分解责任书；D、审核审批销售目标；E、评估检讨销售目标；F、销售目标考核。第四讲销售目标管理的时间进度管理以某啤酒集团的进度管理为例来说明销售目标制定时间、销售目标协调时间和销售目标实施控制时间和销售目标管理全过程时间四个方面时间的管理。总结：1、每月30日前确定销售目标。2、每月2日前协调销售目标。3、实施周跟踪和日点检。4、贯彻3E管理模式。第五讲如何制定出理想的销售目标？提问：你是如何制定销售目标的？千斤重担万人挑，人人头上有指标”一、销售经理制定销售目标七步骤第一步，理解公司的整体销售目标是什么。第二步，制定符合SMART原则的销售目标。第三步，检验销售目标是否与上司预期目标一致。第四步，确认可能碰到的问题，以及完成销售目标所需的资源。当上司给我们确定目标的时候，我作为一个部门的领导，我应该提出，完成这些目标，我会遇到哪些困难，为解决这些困难，需要哪些资源和条件，要提前做什么样的工作。第五步，列出实现销售目标所需的技能和授权。第六步，制定销售目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。在这里我们有必要强调一个内部客户的概念。我们都知道要向供应商事先定货，供应商要向客户事先订货，这就是所说的要进行目标对话。人员招聘要找人力资源部，财务结算要找财务部，产品销售可能还要涉及到市场部等等，你需要这么多部门的支持，你的目标才能完成。要解决这个问题，就要在制定目标的时候，通过目标对话的方式，使大家了解互相的需求，关键是要双方互相订货。所以企业应该把年末制定目标的会议，变成一个内部订货会。第七步，防止销售目标滞留在中层不往下分解。二、.让员工自己制定销售目标参考的事项：A、企业要求的市场自然增长率。B、参照历史同期的销售水平。C、鼓舞员工制定挑战目标。D、制定科学、合理的考核目标。三、销售目标制定注意事项。销售目标项目要浓缩，并按重要次序降序排列A、主推品项完成率；B、对比增长；C、销售费用控制；D、市场开发进度；E、业务人员配置计划完成率；F、一批商销量变化（零发货考核）；G、人均功效；四、销售目标要数字化和具体化A、数字化—量化B、量化—考核总结：本讲主要内容：1、销售目标制定七步骤；2、让员工自己制定销售目标。3、销售目标制定注意事项。4、销售目标要数字化和具体化。第六讲双向沟通制定销售目标应采取怎样的工作程序？一、共同讨论制定销售目标1、共同制定的方法：A、设限法（底限）。B、激将法2、制定销售目标的内容：A、整体的月度、年度销售目标制定。B、销售目标品项的确定。二、下属提出个人销售目标草案A、“信心目标”，也就是自己有把握完成的目标；B、“底线目标”，也就是即使市场出现一些问题，自己也能确保完成的销量底线是多少；C、“挑战目标”，也就是如果本月在某几个环节做得较为理想，自己相对有把握完成的最高目标是多少。三、上司审查下属销售目标草案A、与实际是否相符。B、距离平均目标有多远。总结：本讲主要内容：1、共同制定销售目标的常用方法。2、让下属提出个人销售目标草案。3、审查下属销售目标草案。第七讲领导对下属如何做销售目标的沟通、协调工作？1.会谈沟通的准备A、历史同期及近期销售报表B、公司的销售目标分解表C、公司所能提