橱柜行业目标管理与绩效考核

橱柜行业目标管理与绩效考核2第一部分认识绩效管理及考核方法3资料来源：世界经理人文摘2002年8月问题：为什么每个企业都很重视绩效考核？4损人利己合法利己无私奉献假设投入回报投入＝回报投入回报无私奉献者合法利己者损人利己者逃离转化看齐无私奉献者合法利己者损人利己者进入看齐转化分配合理时分配不合理时有效激励实现三种人的转变5+员工绩效----员工的绩效+部门绩效----经理人员的绩效+公司绩效----决策层的绩效问题：什么是绩效？一、认识绩效管理与绩效考核绩效是指在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏正显示其在该职务上对企业的价值高低。6实施绩效考核系统的意义1.公司的经营目标分解到部门和个人2.使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用3.使公司的文化得以落实4.薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性5.通过上下级经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力6.帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献绩效管理——为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程绩效管理绩效考评之关系：绩效管理涵盖绩效考评，绩效考评是绩效管理的重要的支撑点。7二、谁来当绩效考评者？•直接上司：较为熟悉、较好地将员工工作与部门或整个组织目标联系起来，但往往有个人偏见、个人冲突与友情，克服这一缺陷的办法是上司的上司检查和补充考核结果。60-70%•同事：具有上司无法观察到的方面，尤其在办公场所分离时，同事评价对员工业绩评价最精确，对员工发展计划的制定非常适合。常受人际关系影响,一般10%•下属：更了解上级的工作作风、领导风格、实际成果等，因此对了解工作表现较为有效。心存顾虑,比例控制在10%。•自我评价：更适合于个人发展规划，不适合于人事决策。•客户评价：有助于为晋升、工作调动和培训等人事决策提供依据。还为个人或组织提供重要的反馈信息。应慎重考虑。•问题：绩效考评成功的关键靠谁？8三、考评的内容：+业绩考评+能力考评+态度考评9绩效考评方法四、绩效管理的考评方法员工行为为对象考评•关键事件法•行为观察量表法•行为定点量表法•硬性分布法•排队法具体形式区分的方法•量表评定法•混合标准尺度法•书面法工作成果考评•生产能力衡量法•目标管理法•直接指标法•成绩记录法10目标管理法由员工与上级共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。优点：该方法可观察、可测量工作结果，直接反映员工的工作内容，评价较为客观。可将个人目标与组织目标统一起来。缺点：难以在不同部门、不同员工之间进行绩效横向比较。需花费更多的时间去收集数据和资料。目标设定目标评价目标执行目标改进目标管理流程11平衡计分卡战略与使命顾客方面市场占有率客户投诉、退货率客户满意度财务方面收入/利润投资回报费用与人员预算内部流程管理成本控制质量提升措施快速反应能力学习与成长方面培训与进修职业化技能提升员工流动率12平衡记分卡所体现的核心管理思想1、员工满意→客户满意→股东满意2、内部卓越→外部卓越→整体卓越3、短期利益+长期利益=持续发展4、企业发展的因果关系、关键驱动因素13KPI指标在现代绩效考核体系中的广泛应KPI的英文是KeyProcessIndication，中文含义是关键业绩指标；KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效的一种目标模式、量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础；KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键；KPI指标等以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因揭示了80%的结果。14KPI体系的建立包含有四大步骤，即确定工作产出、建立评估指标、设定评估标准、审核关键业绩指标增值原则客户优先原则结果优先原则权重原则过程因素为辅解决评估“什么”的问题KPI指标的四个纬度：时限、数量、质量和成本如何衡量上述指标列出可以量化的指标解决“怎样”、“多少”、问题基本标准：多数人能够达到卓越标准：少部分人达到，超出客户要求的程度步骤一确定工作产出步骤二：建立评估指标步骤三：建立评估标准步骤四：审核关键业绩指标是否采用最终产出指标是否可以证明和观察指标综合是否能结识被评估者80%的工作量15KPI指标体系可以划分为四种类型、四个纬度成本质量时间数量混合型项目型时限型数字型类型纬度—主要指标—辅助指标16数量成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润质量时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量考核标准的填写举例说明17数据收集人：被评估人的直接领导人收集数据的类型：用以计算被评估人KPI得分的相关数据首先由被评估人依据个人业绩计划完成工作总结（述职）完成后交直接负责人填写上级评估表格；会议参加人：参考评估关系确定主要问题：听取直接负责人的评估意见研究决定对被评估人的评估结果和奖惩方案等；讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案步骤一数据收集步骤二：填写表格步骤三：开会评估步骤四：沟通反馈决策反馈负责人：被评估人的上级领导人主要内容：提出被评估人的未来努力方向，听取被评估人的意见和看法后续工作：安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进评估体系等绩效评估包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、沟通反馈18•方案的设计与修改（草拟）；•实施计划的制定与监控；•培训；•咨询与辅导；1）针对某些部门的2）针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等五、人力资源部在绩效考核系统中的作用19第二部分温习目标管理20目标考核类型1、月度考核。适用于主管级以下人员文化建设、岗位职责和工作改善内容的考核。一般情况下为一月一考，但每个部门可以灵活地提出考核时段，可以一月，也可以两月，甚至半个月。可由部门提出报公司批准执行。2、季度考核。适用于主管及以上人员（含主管副总）文化建设、岗位职责和工作改善内容的考核。3、年度或半年度考核。适用于主管及以上人员（含主管副总）、关键岗位人员核心能力指标的考核21考核人与考核机构1、公司级评审机构（略）2、部门级评审机构：由各部门经理、直接主管（店长）与人力资源部绩效主管（或专员）组成。各部门以部门为单位，指定一名兼职目标管理员，负责部门内目标管理日常事务管理。3、部门级评审小组的职责是：评估各岗位员工履行职责情况，提出阶段性的改进指导意见，并提供相关的培训支持。4、部门级考核人员实行双线负责制，不但对本部门负责，还对公司考核组负责。22类目标管理的流程和步骤明确岗位职责制定目标管理卡定期考核指导与反馈年度考核考核结果应用年终奖励制定工作计划235个表是指目标考核中使用表格目标考核表格的结构1、工作说明书（表1）2、时段工作计划表（表2）3、目标管理卡（表3）4、述职报告表[主管级以上]（表4）5、类目标考核记录表（表5）24设置时间：每月的10-12日（休息日顺延）为主管级以下人员目标设置时间；每一时段第一个月的4-8日（休息日顺延）为主管级以上干部目标设置时间；目标内容：①岗位职责（静态目标）。依据各岗位工作说明书，设置各岗位个性化的工作目标，重点是关键业绩指标。静态指标原则上相对固定，每半年调整一次。其中主管以上人员（不含主管副总）的静态指标占30-50%的权重，主管以下人员静态指标占50-70%的权重，主管副总的静态指标不得高于30%.②工作改善（动态目标）。依据公司战略目标及经营管理变化的实际需要，设置阶段性的改良或改革目标；重点考核时段工作改进计划达成率，包括工作进度、完成质量两个方面。动态目标应根据年度计划，按时段进行设置，并填写目标卡；该类目标是时段目标卡所填写的主要内容，其中主管以上人员（不含主管副总）的动态指标占30-50%的权重，主管以下人员动态指标占15-35%的权重，主管副总的动态指标不得低于50%。文化建设（共同目标）。依据公司企业文化建设实际，设计欧派企业各阶层员工均需遵守的行为准则与共同目标，重点是与公司长远竞争力相关的目标。其中主管以上人员的共同指标占15%-30%的权重，主管以下人员共同指标占5%-15%的权重。目标设置25一、工作说明书（以培训专员的为例）一、直接责任：1.根据公司培训计划，组织落实一级培训，并进行效果评估。2.收集并分析公司各部门培训需求，定期向上级报告。3.主持新员工入职培训及相关通用课程培训工作。4.跟踪与检查各部门二级培训工作开展情况，并根据培训实施情况提出持续改进意见，推动二级培训良性发展。5.协调兼职讲师的培训工作，并制作兼职讲师培训计划，按程序报批后执行。6.组织公司培训教材的编选、修改、印制、发放工作。7.协助上级制订并跟踪储备人才培养计划，建立健全储备人才培养档案。8.建立健全培训档案、资料、工具等台帐管理，及时填写和提交培训报表及总结报告。9.及时发现并处理所辖范围内的异常工作，协调本部门与其他部门间的关系，对培训制度实施中有争议的问题作出界定，必要时上报上级。26１、计划写什么？－－目标来源岗位职责部门计划上级安排工作计划——目标二、时段工作计划——目标１、计划写什么（来源）２、目标怎么做（措施）３、标准写什么（衡量）４、什么时间完成27工作计划的书写部门：人力资源部责任人：岗位：培训与绩效主管序号工作目标主要措施计划完成日期完成表现1制订5-6月份培训计划收集各单位的培训需求，通过与内部讲师进行沟通会讨论确定5月6日前计划表2修订完成《新员工入职培训》教材的升级在原有基础上，对教材内容进行修订，体现具有欧派特色的培训要求，达成教材PPT图文并茂5月14日—5月25日新教材评审与应用效果28目标管理卡29３、衡量标准的写法定性：可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性…….可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、通过、使用，也可以某些成果，如报告、计划等……..定量：一种物理单位或结果。如台数、人次、时间、合格率等……（时间、质量、速度、效率等方面）30什么是好的目标——符合SMART原则1具体的和可理解的(Specific)“这个目标项目是否告诉被考核人具体的要做/完成什么？”2有量化的考核标准(Measurable)“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3切合实际的(Achievable)“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4相互关联的(relevant)目标之间不是孤立存在的,而是相互影响相互关联的5时间性(Time-bound)“员工应该在什么时间完成？”考核标准的填写31考核记录表“类目标管理”考评情况记录表（职员）部门：考评日期：年月日工号姓名职务文化建设岗位职责工作改善实际得分需改善的方面统计分析1．本时段共有人参加考评，考核平均分为：分。2．本时段共有人未能参加考评，补救措施：。3．本时段异常情况为（可另附纸写）：说明:本表一式两份,一份部门留底,一份报人力资源部存档.32考核中可能出现的问题1.近期效应2.光环效应3.趋中现象4.宽松与严格5.偏见主要针对非量化指标而言，量化指标主要体现在收集的准确性、有效性与及时性上33目标考核数据的提供与采集1.公司目标专管员与各部门兼职目标管理员负责目标考核数据或资料的收集与整理。收集人必须确切了解该数据的确切含义及产生过程，收集过程中须附原始资料或其复印件，并将其分类保存备查。2.各部门及目标执行人均应积极主动配合目标管理人员的工作，根据《企业信息反馈制度》或目标卡上提出的数据采集要求，准确提供资料，数据收集人、数据提供部门负责人及主管副总（职能部门为总经理）应对该部门提