有效管理者的管理技能修炼

1有效管理者的技能修炼2今天的内容•重新认识企业•企业成长的阶段性•重新认识管理与管理者•管理科学的历史沿革•中国管理者面临的挑战•学会用人•中国企业管理的系统模式•中国企业领导者的修炼3重新认识企业•中国社会的现状•中国没有企业•中国没有企业管理•研究失败•近年来中国企业的经验与教训4中国社会的特点•急速转型•机会太多•制度不完善•价值混乱•浮躁5中国人的特点•无信仰•无规矩•缺乏信任•缺乏自律•心理脆弱6中国没有企业管理•中国历史上的农业文明重农轻商•文化理念中的重义轻利•中国没有形成企业（公司）的文化•中国数千年的管理思想针对三种组织7中国没有企业•企业是一个经济组织赢利•企业是一个社会组织社会责任•企业是一个资源转换单位资源•企业是一个有规则的组织制度•企业必须独立自主、自负盈亏•重新定义员工与企业的关系8企业组织的现实意义•企业是谁的？（治理结构）•企业对谁负责？（市场规则）•企业应该怎么管理（制度与文化）•企业与员工是什么关系（心理契约）9如何转换？•通过资源•通过管理•通过技术•通过文化10中国500家企业的调查•如何提高竞争力？•83%的中国品牌厂家的第一选择是降价•100%国外品牌厂家的第一选择是提高质量11中国公众调查•北京、上海、广州公众对中国企业的印象•第一印象：自吹自擂•第二印象：降价12近年来中国企业的经验与教训•成功的企业•陷入困境的企业•从明星到流星13海尔和华为的经验•规范管理•企业文化•人力资源14海尔的经营哲学•以人为本•系统协调•日清日高15海尔人发展定律•先造人才，再造名牌•有高质量的员工才能有高质量的产品16斜坡球体理论1员工发展存在两个阻力：一个是内部的——惰性一个是外部的——困难与条件2实现个人目标的两个动力：个人素质的提高——内部，这是根本企业的激励机制——外部，推动力17华为公司基本法第一条：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、契而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将用不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。18管理体系•坚持“压强原则”，在成功的关键要素上集中配置资源。•分工合理与灵活应变的组织体制•民主决策，权威管理•自由雇佣制与内部劳动力市场•人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。19价值评价与价值分配•评价依据：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺；•分配形式：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利；•原则；按劳（包括知识和劳动）分配与按资（包括企业家的管理与风险）分配相结合的原则。20成功是失败之母•沈阳飞龙集团•珠海巨人集团•济南三株集团•郑州亚细亚集团•红高粱快餐•百龙矿泉壶•广东爱多•银广厦•德隆系21我的错误——沈阳飞龙董事长姜伟•决策的浪漫化•决策的模糊性•决策的急躁化•没有一个长远的人才战略•人才机制没有市场化•单一的人才结构22巨人集团总裁史玉柱承认：•一是决策失误，摊子铺得太大；•二是管理不善，经营失控；•三是对宏观形势估计不足，集团一帆风顺地发展，使自己过于自信，头脑发热。23十大反思北京红高粱快餐公司总经理乔赢•反思1：成长策略选择错误。把小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，致使企业运作困难。•反思2：对财务管理的错误认识及不正确管理，必将导致企业危机。•反思3：没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，因而造成财务资源不足，发展步履艰难。24这是些什么性质的问题？为什么会犯这样的错误？•是因为他们不够聪明吗？•是因为他们能力不强吗？•是因为他们没有关系吗？•是因为竞争对手过于强大吗？25是自己打败了自己一个人最大的敌人是自我自我的膨胀导致决策的失误26联想集团：从刹车到换轮胎•2004年2月18日，联想集团发布了第三季度财务报告，同时宣布新的组织架构及高层的人事任命。•3月10日，联想公布战略裁员的消息。裁员的数量占集团员工总数的5%，600多人。•整体变革以“业务更加专注，更加客户导向，提升运作效率”为三大目标。27背景•2000年以前，联想每年50%以上的增长率。大环境蓬勃发展。2000年的战略规划：到03年，高速增长。人员和费用也高速了。人员费用增长占全部费用增长的50%。•实际上全球IT产业开始滑坡，中国IT产业的增长率为12%，整个行业不景气。•虽然联想报告的增长率是营业20%，利润50%，但已经很困难了。•发现当时制定的战略有问题！28采取措施•于是，2001年踩了一次刹车，人员优化（裁减考核不合格的员工）和业务调整。•2004年“高速路上换轮胎”（组织结构调整、领导层更迭、裁员）。29杨元庆坦承•2004年春节过后，联想集团全体员工接到杨元庆总裁的电子邮件，题目是“致全员的变革动员信”30•对自身主观能力的估计过高，•对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以致于广种薄收；•此外，我们的企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因；•另一个根本问题就是我们干部的开拓变革执行力不够。31实际上是•战略管理缺失•领导力缺失•人力资源管理功能失调32可能的解释•我们对市场经济缺乏了解•我们对企业组织缺乏认识和了解•我们对人类思维和行为的规律缺乏了解33研究失败•苹果电脑公司的遭遇•阿迪达思与耐克之争•瑞士钟表业的困境•巴林银行的倒闭•王安实验室（电脑）的盛衰•美国安然公司的陨落•世界电信公司的垮台34荷兰壳牌公司的研究结果•跨国公司的平均寿命是40——50年•绝大多数公司在50生日之前就夭折了•1970年《财富》全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹了。•在许多国家，40%的公司活不到10年。•所有公司的平均寿命只有12.5年。•多数公司能活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段。35追求长寿•能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；•努力达成强烈的绝对认同感以保持一致；•允许打破常规和不落俗套的思考和试验；•为积蓄财力而在财政上采取保守政策，以此保持灵活性。36企业成长的阶段性•第一阶段：通过创造成长•第二阶段：通过指导成长•第三阶段：通过授权成长•第四阶段：通过协调成长•第五阶段：通过合作成长37阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5大组织规模小年轻组织年龄成熟企业不同成长阶段的危机通过创造成长通过指导成长通过授权成长通过协调成长通过合作成长领导危机自主危机控制危机流程危机文化危机？38领导方式：一独裁式，专制式，协商式二集权式，专家式三协调，目标管理，参与式四授权，目标管理，战略管理五委员会制39结论1•不同的阶段有不同战略•不同的战略决定不同的结构•不同的结构决定不同的职能分工（工作）•不同的职能分工需要不同的人才（任职资格）•不同的人才需要不同的制度•不同的制度需要不同的管理和领导方式•不同的领导和管理方式需要培养40结论：企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行变革。41彼德•杜拉克一个组织如果只能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，必将丧失其适应能力。世事沧桑，一切都在变化中。所以，维持现状必然导致在变动的明天难以生存。42安德鲁•葛洛夫•一个公司的成败取决于其适应变化的能力。前一个时代辉煌的巨星，往往是最后一个适应变化的人。•在企业经历巨变时，现有的管理人员要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势，他们必须挣脱情感的羁绊，走过战略转折点。43比尔•盖茨•80年代是追求质量的年代•90年代是追求流程重整的年代•21世纪前十年是讲究速度的年代•什么是速度？速度就是变化。44从20%、70%、10%引发的思考“通用电气(GE)的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。”杰克.韦尔奇前通用电气董事长、首席执行官45组织变革与人的变革•组织变革意味着运作模式的转变•组织变革意味着游戏规则的变化•参与游戏的每个员工都必须作相应的调整•管理人员首当其冲•理解组织是前提条件46制约企业发展的7S•战略：公司的计划或措施，系统的活动和资源的配置，公司的经营目标。•结构：组织结构，部门设置，职责和职权的关系。•制度：公司运作的方法和过程，如预算和控制、奖惩和晋升、规定的报告和例行程序。•作风：主要管理人员为达成组织目标所采用的方法，花费的时间，包括组织的传统作风。•人员：员工的素质，员工的分工，员工对企业的认同和忠诚。•技能：公司的核心能力和主要人员的工作技能。•共有价值观：组织灌输给成员，并由成员分享的目标和价值观。47重新认识管理与管理者•管理是借力而行•管理的效果与效率•有效的管理者与成功的管理者48管理的定义•管理是计划、组织、指挥、协调、控制的过程•管理是创建一种组织氛围，使人们在其中心情愉快地工作•管理是一种态度，是对权威、创新和变革的态度。49管理是渐进的过程•管理首先是把简单的问题复杂化•通过习惯的养成，使复杂的问题程序化和流程化•最终达到自觉化和自动化50管理的实质管理就是通过别人来实现预定的目标51管理者要分清“管人”与“做事”•管理者不生产具体的“东西”，他们生产构想、观念和看法。•管理者通过做事来影响别人52不同层次管理者的职能：•高层造势•中基层做实•基层做事•高层出思想•中基层出方法•基层要技巧53判断一个管理者的真正价值，不仅在于他是否做出了成绩，而且在于他如何做出了成绩。通过下属的成长来做出成绩，是管理者的天职。54因此：•管理者更像教练，而不是选手•更像导演，而不是演员•更像指挥，而不是乐手55管理的效果与效率评价管理者有效性的两个维度•效率Efficiency把事情做对，做正确Dothethingsright•效果Effectiveness做正确的事Dotherightthings56管理科学的历史沿革1古典管理（科学管理）理论2行为科学（人际关系）理论3系统管理理论4权变理论57泰勒的管理原则-100年前•用科学的方法和系统化的知识代替经验的方法。•与工人们衷心合作，保证步调的一致性。•科学地挑选工人，并对他们进行培训。•管理者和工人都应努力地承担更多的责任，管理者应该比工人更胜任工作。58法约尔的14条管理原则-90年前•劳动分工•职权和职责统一•严格的纪律•命令的统一•目标一致•个人利益服从总体利益•公平的报酬59法约尔的14条管理原则：•集中与分散相结合•等级序列•秩序和规范•公正•人员的稳定•首创（创新）精神•团结精神（团队精神）60中国管理者面临的挑战1管理的新问题•管理者自身的变化•员工的变化•技术的变化•消费者的变化•竞争对手的变化•组织规模的变化61对管理的影响•管理思想与方式：从经验到科学•资源紧张，竞争者多•管理的绝对可靠性降低，相对性增加，民主与参与•管理任务不确定，管理制度灵活•授权与控制的矛盾62对管理者的要求•因为忙碌，要有精力和体力•因为交往，要懂交往规律和技巧•因为困难多，要有强烈的动机•因为工作杂，要能沟通和协调•因为机会多，要会选择和决策•因为要控制，要有权威•因为团队运作，要懂组织理论•因为系统运作，要了解宏观环境63管理者的能力模式••高层技•术•中层能•力•基层人际能力概念能力沟通能力64中国企业管理者的能力模式•工程师的意识+销售员的技巧•为什么？65中国企业管理者的双重使命•用人•育人•职业化66任何人做任何事情都需要三种信息•做什么•怎样做•为什么做•后两个问题中国人没有解决67中层主管的职能•理解与领会政策与意图•了解下属心态•支持下属工作•配合同事工作•沟通与协调•监督与落实68用人的原则•认识自我•认识员工69关于人的定律•一个人不可能胜任太多的工作•一项工作不可能任何人都胜任•每个人都有自己最擅长的工作和最不擅长的工作•找准自己的位置，既是个人成功的关键，也是对组织有所贡献的前提70认