生产型企业《目标管理》

目标管理目标管理ManagementbyObjectives“将一个组织群体变成目标一致，绩效导向的公司团队”“如果企业不设定能刺激作业人员奋进的目标，那么，企业就必须会面临丧失发展力的危险。”——F.R.卡贝尔《企业发展哲学家》《哈佛商业研究杂志》研究表明，凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采取目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。。目标管理《目标管理》培训目的•了解“目标管理”的构成、目的、意义；•掌握“绩效管理”的各个操作环节、误区；•“绩效考核”系统的实施程序；•经理在“目标管理”中的职能和作用；•工作目标和业绩标准设定的关键因素；•过程中的控制、激励、反馈、辅导、面谈；•员工发展计划、绩效改善计划。什么是《目标管理》？•以公司的商业目标和实现过程为已任；•公司的愿景，战略化为组织的同一目标；•组织的各个功能（部门）对组织目标认同；•岗位目标、部门目标是公司总目标的分解；•公司对绩效考核，而非其它标准，评价个人；•按照绩效的成果，给予员工相应的待遇。“目标”与“任务”•什么是“目标”？•什么是“任务”？•什么是“计划”？关键词：•必须区分目标与任务！目标与任务目标任务常犯错误基本内容工作要到达的程度若干具体工作内容混淆目标与任务，把任务当目标期初作用指明工作的方向明确要做的事项限定在做特定事情上，忽视了工作方法或任务期中作用离终点有多远的标尺必须正在做的事项由于形势变化，不知道进行的工作方向对否期末作用检查达到终点的程度完成任务，万事大捷任务完成，但不一定达到最初要求的目标《绩效管理》在企业的问题企业有营业目标和绩效考核缺乏整体目标的分解落实缺乏团队目标配合、领导力缺乏过程中的检查与反馈没有和员工进行目标商定企业是否有明确的目标？否是？应当明确愿景制定战略目标制定绩效目标实施绩效管理实施过程控制绩效目标是否达到分析绩效目标系统存在问题《绩效管理》的组成部分强化措施(A&P)目标管理(MBO)认同管理(MBA)人员发展计划(MP)绩效考核(P.A.)过程管理(ProcessManager)《目标管理》的成功机制目标管理机制实施公司战略目标绩效管理系统过程管理、控制绩效评估奖惩措施领导（督导、导师）授权反馈激励团队建设一、目标的设定GoalSetting目标管理流程制定目标实施目标评估强化（奖惩）目标管理的内容分类工作表现部分•目标的设定；•目标的沟通；•过程督导；•结果评估；•--试用期转正评估；•--APA年度评估；•--个案调整评估。个人能力部分•能力要求设定；•能力评估（自评/互评）；•能力发展计划；•能力发展计划的跟进；（半年/一年）公司目标（Goal）•公司在市场上未来5年或10年的奋斗方向；•公司和竞争对手的互动关系；•公司要求全体管理者和员工认同的价值；•公司股东、董事会汇报的核心关注；•可以质化、量化的思考和决策；•公司建立企业文化和员工团队的依据；•公司的所有行为的方向。什么是公司的《绩效目标》•公司的发展战略规划和年度经营计划；•公司的市场占有率、拓展速度；•公司的客户满意度；•公司的资产增值、股东回报、利润；•公司的营业规模、组织能力、竞争优势；•公司的高效营运、生产效率；•公司的员工满意度。经理在《目标管理》中的职责•按照发展战略目标的规划，完成筹备以后，公司根据实现战略目标的需要，而将目标分解各职能部门；•指派那些能够带领部署，为实现公司组织战略目标分阶段、按计划完成任务的管理者（传统上称为“部门经理”）。制定目标的SMART原则•Specific具体；•Measurable可衡量；•Achievable通过努力能够完成；•ResultOriented结果为导向；•TimeBound有时效的。制定目标的FEWS原则•FocusedTargets目标集中•EmpowermentLevel授权等级•WeightedGrade任务权重•StandardMeasurement衡量指标员工认同管理原则（MBA）•ManagementbyAgreement•员工参与原则是制定目标的“最高原则”；•员工在正式被告知公司和部门目标之后，首先需要自己根据自己岗位的职务说明，自己制定工作目标，然后与经理讨论，并且达成一致；•认同的时候双方签字，确认评估时间。二、目标的分解•重要的是，各部门和人员不应当在董事会批准实施的公司目标外，设立工作目标；•目标的分解：按照本部门的工作职能落实贯彻最高领导人的目标；•参照上级或部门目标（如果是合理分解后的最高目标分摊部门），制定自己的目标；•纳入时间框架。部门的绩效目标•根据公司的绩效目标分解到部门的目标；•《年度部门计划和预算》为准；•体现本年度部门的最低任务指南。目标分解步骤1)量化全公司的目标为阶段性目标；2)分摊量化以后的公司目标到所有部门；3)部门将量化以后的公司目标分派到岗位；4)个人岗位对量化目标任务的落实检查。可衡量性的操作量化（定量）•数额•频率，周期•质量标准•成本•耗费资源，时间•管理投入•产出效益质化（定性）•被决策层接受，批准•采纳执行•被时常接受程度•及时得到反馈•能够贯彻结果与员工达成一致1、概述这次讨论的目的和有关的信息•概述部门和自己的主要任务；•对员工本人的期望。2、鼓励员工参与并提出建议•倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑；•通过提问，摸清问题所在；•对于员工的抱怨进行正面引导；•从员工的角度思考问题，了解对方的感受。3、对每项工作目标进行讨论并达成一致•鼓励员工参与，以争取他的承诺；•对每一项目标顶考核的标准和期限。与员工达成一致4、就行动计划和所需支持、资源达成共识；•帮助员工克服主观上的障碍；•讨论完成任务的计划；•提供必要的支持和资源；5、总结这次讨论的结果和跟进日期；•确保员工充分理解要完成的任务；•在完成任务中，何时跟进和检查进度。必备工具•各种岗位的《职务说明书》•业绩目标：总业绩目标分摊到各岗位；•员工任职资格；•评估表：根据表现行为、责任、职能、业绩、目标、学习过程而分别制定的；•奖惩制度。传统行业和IT行业的绩效目标传统行业：•明确的组织分工•明确的岗位职责•全部工作落实到个人•明确的过程控制•明确的KPI量化•明确的考评系统•明确的正向强化措施IT高科技行业•机动的组织分工•不固定的岗位职责•全部工作由团队完成•不强调过程控制•不容易量化KPI标准•缺乏明确的评估•难以完全采用奖惩个人目标和组织目标的关系组织目标个人目标一致不一致职业发展同路人离职同路人绩效管理(目标/过程/考评)?个人《年度绩效目标》•谁负责；•谁支持；•做什么；•完成日期；•和部门的绩效目标的关联；•为了部门绩效超出岗位的工作。三、目标的认同（ManagementByAgreement)(1)《认同管理》的操作步骤自上而下《工作目标》已经诞生上下级平等沟通双方认同《工作目标》其中一方不认同承诺《绩效考核》和后果责任双向提出完成目标的资源,支援终止《认同管理》四项原则•凡没有双方认可的目标，不能称为《绩效目标》，也不能列入考评的对象；•凡是双方认可的绩效目标，应当由量化的或者定性的标准，并且双方的理解一致；•凡是双方认可的绩效目标，应明确完成的好处，不能完成的后果，确立评估标准和考评时间；•签字（2）工作目标的沟通沟通前的准备如何估量员工的绩效如何明确沟通的目的如何通过沟通达到共识面谈的技巧准备“目标共识”会谈•房间准备；•选择合适时机；•先设法理解对方，再被理解。初始性目标沟通的步骤1.营造一个和谐的开始气氛：预热；2.说明讨论的目的；3.逐个沟通每一工作目标；4.观察对方反应；5.要求对方作出对目标的判断和认同；6.对方就实现目标提出设想、资源需求；7.约定第一次检查的时间；8.签字。会谈的技巧•鼓励员工的参与；•认真聆听（耐心，不打断）员工的看法；•关注员工的长处，将来；•用专业语言，客观性评价，非感情沟通；•保持平和的态度；•是双方的沟通而不是讲演。有效沟通，达成共识1）概述此次沟通的目的和有关信息；2）鼓励员工主动提出建议；3）讨论每个具体目标，任务，达成一致；4）就行动计划和所需要的资源，支持达成共识；双向承诺，共胜双赢；5）避开无关的话题和情绪化题目。如何中途核查员工的业绩（管理日志方式）•根据日常观察记录，以理服人；•逐步分析每一个目标的完成：成绩和失败原因；•鼓励和反馈；•提醒具体目标对总目标的关系与权重。“阶段跟进”目标检查沟通步骤1.营造一个和谐的开始气氛：预热；2.说明讨论的目的，步骤和时间长度；3.根据每一工作目标，评价完成情况；4.分析成功或失败原因，指出改进方向；5.讨论具体改进方法，新的阶段目标；6.约定再检查，评估的时间；7.签字。四、过程管理（ProcessManagement)系统控制辅导协助及时反馈职责的履行辅导激励反馈业绩的监督和辅导（Mentoring&Coaching)•步骤（1）讲授（2）演示（3）让对方尝试（4）观察对方表现（5）对于进步给予称赞后者再指导（1）讲授•员工明确了＜公司、部门、个人目标＞未必了解如何实现，最佳方式和路径；•员工的“格式化”的大脑，只能让他按照自己的习惯方式和行为完成任务；•正规培训无法满足日常的行为纠正；•讲授(Coaching)是岗位上最好的培训机会；•通过讲授1-5要点，让部属立即明白操作。（2）演示•明白地告诉对方演示的目的性；•邀请方式：“我是这样做的，效果不错，要不要这样试试”？•注意随时停下，观察对方是否在聆听；•一次只针对一个目的进行；•确认对方已经明白；•注意和对方同处于一个位置和方向。（3）让对方尝试•在对方表示明白之后，邀请对方用新的行为尝试一次，同时不要再叙述要点；•对方的尝试应当有明确的时效性；•尝试的过程，不回答对方的提问，不支援；•鼓励对方的自信心。（4）观察对方的表现•全部过程，重点观察对方的反应速度；•判断对方只是简单模仿，还是掌握了精髓；•次重点，是对方尝试行为中的旧行为痕迹；•不要突出对方“被观察”的状态；•观察的时候保持耐心，不要越俎代疱；•如果可能，用笔记录观察到的行为方式。（5）对于进步给予称赞，或再指导•不轻易给予肯定或赞扬，它会强化行为；•对于发自内心努力，应当给予肯定；•对于明显的行为转变，给予赞扬；•赞扬的不是对方的人，而是新行为；•如对方失败，注意忽略责任、责怪、压力；•针对失败分析原因，再次耐心演示，指导；•没有谁可以一次性掌握新的行为。激励（Motivation)领导者最重要的职能！激励员工的第一步：了解需求•《绩效目标》对于员工有什么好处；•《公司目标》和员工《个人目标》的比较；•什么样的人不用激励（高效能人）；•激励的前提是员工有被激励的需要；•需要的分类，从低级到高级的满足。正规的激励金钱杠杆：•调资；•津贴；•资金；•提成；•股票(讲义:股票激励)机会杠杆：•晋升•周年庆祝，实物•调动•接班人计划•参与(决策/计划/项目)•授权(职代/特长使用)非正规的激励金钱杠杆；•礼物；•生日蛋糕；•午餐；•家里请客；•代价券；•放假。情感杠杆；•“谢谢”；•书面感激；•高级经理亲自感谢；•宣布／通告；•命名（优秀，明星）正规／非正规激励效果比正规•预先规划•公司政策•与钱有关系•有限•容易被看成行政行为•感到我应当得到非正规•即兴的•体现主管个人风格•未必和钱有关•无限•容易看作个人行为•容易感到意外，感动结合使用两类激励方式•与贡献挂钩；•注意结合个人特点；•及时；•具体；•对事情，不对个人；•结合使用；•切忌重复使用，变成套路。反馈／批评（Feedback)正面反馈的步骤，要求•就希望强化的方面搜集定量、定性的行为资料；确认他的表现达到或者超过期望；•提出以组织目标为中心的优秀行为态度/绩效成就，给予肯定赞扬；•一起分析成功的原因，希望得到对方分析。•让员工知道对于以上的成就表示认可；•提出下一阶段相关的目标、任务，认同。反面反馈的步骤，要求•明确谈话的目的；•使用客观语言，出示搜集的事实，针对发生的行为或事实；•强调其后果对于公司和员工的影响；•表示相信对