分析并评价可口可乐的国际营销策略

分析并评价可口可乐的国际营销策略小组成员：可口可乐公司的背景可口可乐公司(Coca-ColaCompany)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三），可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括MinuteMaid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的rootbeer（沙士），水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。可口可乐公司的产品组合可口可乐公司产品汽水SparkingBeverages不含气饮料StillBeverages水Water汽水的定位品牌名称目标消费者可口可乐忠实消费者由儿童、年轻人至中年人，范围广主要在年轻是培养起消费者忠诚让其长大后继续选择本产品雪碧柠檬和冰薄荷味：运动健儿芬达追求大胆、创新、个性的新一代年轻人健怡可口可乐爱喝可口可乐却怕汽水热量高的怕胖一族醒目汽水饮料追求大胆、创新、个性的新一代年轻人不含气饮料的定位品牌名称目标消费者岚风茶成功及年轻女性阳光茶青春闪耀时，阳光新一代雀巢冰爽茶16—29岁追求西方生活的年轻人茶研工坊追求美味和便利的现代人健康工坊追求健康滋润养颜的女性原叶茶20—40岁的中青年人士酷儿果汁成分而非碳酸，营养丰富，主要打儿童市场和小学生水的市场定位品牌名称目标消费者天与地茶追求现代生活的年轻人水森活追求方便的懒人一族，适合居家饮用或出游可口可乐营销策略长期以来，可口可乐公司奉行营销三环，环环相扣的策略1984年以前，三环代表的是3A买得起：是要求可口可乐公司产品的零售价格适当，确保消费者能够买得起；买得到：是要求可口可乐公司产品的市场铺货率高，确保消费者只要想买，总能够买到。乐得买：则是力争使得消费者接受并喜欢可口可乐公司的产品，乐于购买并饮用它。可口可乐3A营销策略买得起（AFFORDABILITY）买得到（AVAILABILITY）乐得买（ACCEPTABILITY）营销策略的转变随着市场及消费者消费特点的发展和变化，1984年，可口可乐公司依据销售实际并结合公司条件，将营销策略由3A发展为3P物有所值：是要求可口可乐公司的产品不仅消费者有能力购买，而且必须力争使消费者获得的回报价值符合甚至超过他的付出。无处不在：是要求可口可乐公司的产品必须渗透到市场的每一个角落，使得消费者能够在任何时候、任何地点都可以方便的购买到。心中首选：则要求可口可乐公司的产品不仅能够被消费者喜欢和接受，而且要力争占据消费者的心志，成为其首选产品或品牌。可口可乐3P营销策略物有所值（PricetoValue）无处不在(Pervasiveness)心中首选(Preference)价格亲人产品定位市场调研市场分析要使产品伸手可及，使它无处不在，要使它在舞厅、理发店、办公室、火车上等地方可随时取用。早期的可乐推销员哈瑞逊·仲斯在1923年曾说过，“要让人们无法回避可口可乐”。无处不在因素1人的饮水时机因素2消费地点因素3职业特点与各种餐厅进行合作，搞食品搭配在人口聚集处、商业街、办公场所等设立分销点考虑消费者职业特点，发展学校，赞助各项社会活动要想成为消费者的心中首选需要具备以下两样品牌出售优质产品出售优质产品产品不必会说话或者会飞，但必须具备某种能被人广泛接受的某种有用的功能。习惯了可口可乐的味道，就会觉得它非常好喝，就会使人们养成一种嗜好。可口可乐可使鼻孔有发痒的感觉，能解渴，还有一点咖啡因的效果。有些人认为它能治疗头痛、恶心和胃痛等。360度品牌经营，全球统一定为。同时结合本土化经营策略。“本土化”是二战结束后可口可乐公司推行全球化发展策略，也是可口可乐能够逐步摆脱地域特点，被更为广泛的全球消费者接受的重要原因。据统计，几十年来，可口可乐已经在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家装瓶厂。值得一提的是，在本土化的过程中，可口可乐公司全球各公司的行动也并非完全独立，各分公司之间也可实行资源共享，对开发成功的产品都可以互相引进，并根据当地市场需求和消费者习惯进行调整，从而使系统内成功的好产品与全世界的消费者共同分享，最大限度的保持着“本土化”和“国际化”的一致，如目前畅销中国市场的“酷儿”就是1999年由可口可乐日本公司研制并推广成功的果汁饮料。如何打造品牌以顾客为中心，开发出适合不同年龄、性别、身份的产品。产品包装设计深入人心，玻璃瓶设计巧妙，造型美观，如亭亭玉立的少女，容量又恰好一杯，且从外表看上去给人多于一杯容量的印象，使之形象深入人心。合理利用名人效应创造神秘感。可口可乐“7X”配方的神秘化宣传使自身品牌具有了无可比拟的价值。可口可乐VS百事可乐•可口可乐——无差异市场涵盖策略•百事可乐：A、侧翼战略：应用原则是适合市场上较弱的企业，以创意取胜，在对手未加防范的地区发动攻击，攻占一个原本并不存在的市场。战术性奇袭是侧翼战攻击计划的重点。（如：从年轻人入手、进入可口可乐的真空地带、七喜的侧翼战）多元化经营——60年代开始——快餐业——优质、高效、服务B、进攻战略——应用的原则是适合市场上排列第二或第三的企业，考虑市场领导者的强弱程度，寻找其优势中的弱点予以攻击，并尽可能地缩小攻击面。（如：价格战、进攻麦当劳、攻击性广告）•可口可乐：A、30年代前——竞争性战略B、30年代后——竞争性与防御性战略相结合，多用防御性战。防御性战略应用原则：是市场领导者采用防御战巩固自己的阵地，最好的防御战就是要有勇气向自己挑战，不断地更新自己的产品。（如：1970年提出“地道货”）多元化经营——70年代开始——葡萄酒、养虾、水果、影视——回报少——80年代舍去1985年改变配方——失败的进攻90年代，可口可乐广告也集中到年轻人一代身上（张惠妹、谢霆锋、张柏芝）•广告策略分析•可口可乐——无差异市场涵盖策略——每个时期都有全球一致的主题进攻性战略——20世纪初，大播广告，打败许多效仿者•百事可乐——侧翼进攻（“百事一代”）——主观心理差异——心理改变成本高（霍特林模型）•广告策略分析•可口可乐——无差异市场涵盖策略——每个时期都有全球一致的主题进攻性战略——20世纪初，大播广告，打败许多效仿者•百事可乐——侧翼进攻（“百事一代”）——主观心理差异——心理改变成本高（霍特林模型）产品分析●产品组合就产品组合的宽度而言,百事的产品组合远较可口可乐要丰富就产品组合的深度而言,两个公司在软饮料这一产品线是大致相当的。从产品品牌上看,二者都实行的是多品牌策略,具体地说,可口可乐公司包括可口可乐、雪碧、芬达等品牌;百事可乐为百事可乐、七喜、美年达品牌。但从市场效果而言,两者有较大的差异。据我们对市场的调查,可口可乐、雪碧、芬达三个品牌的销售额比率大致为2:2:1;而百事可乐、七喜、美年达这三个品牌的销售额比率大致为5:1:1。●品牌一般来说,品牌包括品牌名称和品牌标志。就标志而言,可口可乐是以红色为标识色,标志是红底配以白色流线型字母,热情而有活力;百事可乐则以蓝色为标识色,标志是红、白、蓝相间的球体,富有动感。其标志设计都紧扣其目标消费N-的心理特征,但相互之间又有区别,从市场效应来讲,红色和蓝色分别代表了可口可乐和百事可乐两个品牌,成为各自品牌个性的代表。而两个公司在其促销推广中,也都将各自的品牌标识色作为强调的重点之一,通过颜色来强化消费者对品牌的认知、记忆和联想。但比较而言,可口可乐公司在促销推广中更加重视对其品牌个性的张扬。可口可乐之优势全球最大之软性饮料业巨人，拥有大厂优势及强大之全球竞争力。强势行销能力，体系及企业广告。品牌形象深植人心，已成为消费者生活之一部分核心产品之神秘配方处于极度保密，使其流行100年後而不衰。具创新及高度研发能力通路布建相当完整（尤其是自动贩卖机之设置），并拥有速食业(以麦当劳为首)的强大销售通路。市占率高，产品更为市场之领导品牌。可口可乐公司的作业流程标准化产品拥有便利性，独特风味及价格公道等特色。可口可乐之劣势◆1.组织庞大，控制不易。◆2.消费者刻板印象-不健康饮料，因可乐内含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康问题.◆3.主要消费族群（年轻族群）之产品认同感，略逊於百事可乐。4.桶装饮料通路遍布广泛，消费者最後所享用之产品品质较难掌控（超过保存期限或变质等情形）。总结可口可乐虽是目前最大的饮料公司但是可口可乐不会满足于现状它会在保证碳酸饮料的份额稳定的同时保证其他类别的产品能取得更多的市场份额，尤其是果汁类饮料的市场占有份额，同时利用碳酸饮料取得的品牌市场进行推广其他类别的饮料，保证在其他对手的竞争中取得先机，逐步夸大在世界各国市场的控制力和影响力。也会将可口可乐产品普及到世界的每一个角落。