高级人力资源管理师重点复习资料--亲自整理

千淘万尘虽辛苦吹尽狂沙始得金--天道酬勤你最真挚的同学---张国生（焱焱007）自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。-1-高级人力资源师复习资料第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理一、正确的界定战略性人力资源管理的基本概念战略和策略的差异性：战略：指导全局的计划或规划，事关全局发展的大政方针；策略：根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。人力资源战略（规划）和战略性人力资源管理人力资源战略：从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划；战略性人力资源管理：对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。它是把人力资源实践活动于业务战略联系起来的过程。战略性人力资源管理有待解决的问题：全新的管理概念系统化管理的过程管理发展的更高阶段（更高水准的决策力和执行力）战略性人力资源管理是确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。二、战略性人力资源管理的发展经验管理时期：工业革命至19世纪末，专业化、复杂化合精细化的分工和协作。欧文（改善环境，最早创建了工作绩效评价系统，工作绩效之父、现代人事管理之父）科学管理时期：19世纪末-20世纪20年代中，泰勒提倡“动作与时间研究”的理论，开创现代劳动定额学以及工业工程学的先河，构建科学管理理论。（P3）（为现代人力资源管理理论发展奠定基础）19世纪20年代开始，梅奥以霍桑试验为基础，创立人际关系学，认为员工是“社会人”，企业中存在“非正式的组织”。现代管理时期：社会人（引入心理学、行为科学）现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段：传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段能力要求：一、战略性人力资源管理的基本特征1、企业经营的长期目标和人力资源目标的统一2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身。五种理论（一般系统理论、行为角色理论、人力资本理论、交易成本理论、资源基础理论）（理解各种理论对应的特点P8）。一般系统理论：人力资源管理是一个组织中的子系统，是完全开放性的，并且在组织竞争力的管理模型中，员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，与员工的满意度和绩效是“产出”。资源基础理论：组织存在物质资源、人力资源和组织资源三种基本资源。3、人力资源管理部门职能的转变组织性质转变：服务性和咨询性参谋性和决策性重要决策部门管理角色转变：短期战略性长期战略性（掌握P11图1-4所分析的四个维度的职能，重点是从作业程序与短期的战术性操作维度）管理职能转变：政策的制定者，提供服务者，导师和合作伙伴；纵向：经营性和战略性双重职能。千淘万尘虽辛苦吹尽狂沙始得金--天道酬勤你最真挚的同学---张国生（焱焱007）自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。-2-横向：由“提高员工职业生活质量”发展到企业社会性职能即企业的社会责任方面，企业不但要奉公守法，保障公平公正，还要贡献社会。管理模式转变：交易性的事务管理到方向性的战略管理更加突出：管理的开放性和适应性管理的系统性和动态性管理的针对性和灵活性二、战略性人力资源的衡量标准（5方面）基础工作的健全程度组织系统的完善程度领导观念的更新程度综合管理的创新程度管理活动的精确程度第二单元人力资源战略规划的设计与实施一、人力资源战略规划的概念和特点战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策。1、战略的特点：目标性：获利程度、产出能力、竞争地位，技术水平，员工发展，社会责任。全局性计划性长远性纲领性应变性、竞争性和风险性2、人力资源的战略规划的特点：精神性、软性的、可变性3、人力资源战略规划的重要意义有利于使企业什么值得投入，需要密切关注有利于界定人力资源的生存环境和活动空间有利于发挥人力资源职能和相关政策有利于保持长期的竞争力有利于增强领导者的战略意识有利于全体员工树立正确的奋斗目标二、人力资源战略的构成1、管理范畴：总体战略——（公司战略）大中型企业、企业集团（总公司）最高层次的战略。业务战略——（竞争战略、经营战略）公司的二级或属于事业部层次的战略。职能战略——（竞争策略、营销策略、人力资源策略）各职能部门具体分支战略。2、时限：5年以上为长期战略规划；3-5年为中短期战略规划；3、层级和内容：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、于昂培训咖啡战略等；4、性质：吸引策略、参与策略、投资策略；5、企业战略学：外部导向战略——侧重于适应企业外部环境压力。内部导向战略——侧重于内部资源开发。6、两种企业竞争战略的对比分析：技术开发型的长期发展战略：依据规模经济原则，自上而下推动的，采用外延扩大再生产的发展模式。人力资源型的中短期发展战略：以工作地的人力资源为对象，自下而上推动的，采用内涵扩大再生产的发展模式。三、人力资源策略与经营策略的关系企业的产品或服务必须具有两个特点：独特性；受到消费者的青睐；1、竞争策略：廉价型竞争策略：以价廉取胜，宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。千淘万尘虽辛苦吹尽狂沙始得金--天道酬勤你最真挚的同学---张国生（焱焱007）自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。-3-独特型竞争策略：以物美取胜，有创新竞争策略、优质竞争策略两种形式。2从性质上分类：吸引战略：采取廉价竞争策略，采用科学管理模式，组织结构采用中央集权式，严控成本。投资战略：采取创新竞争策略，采用IBM公司投资策略模式，特点是重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。参与战略：采取高品质产品竞争策略，采用日本管理模式，特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。人力资源管理各种策略运行比较表：内容吸引策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼有职位晋升阶梯非常狭窄，不易转换广泛，灵活多样较为狭窄，不易转换绩效考评目标行为/结果导向个人/小组导向注重短线目标重视实际成果以个人为主注重长期目标重视实际成果个人和小组综合评估注重中短期目标重视实际成果个人和小组综合评估培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能薪酬水平基本薪酬水平对外公平水平较低对内公平水平很高对内公平水平适中归属感低较高很高雇佣保障低较高很高人力资源策略与员工信念、态度和行为的关联程度企业竞争策略与人力资源策略类型企业竞争策略廉价型竞争策略创新竞争策略优质竞争策略人力资源策略吸引战略参与战略投资战略员工信念、态度和行为比较重复性高度重复重复创新时间性短期中期长期国际性低一般高专注性低高高品质要求中级高级中级数量要求大量大批中批中小批风险要求较低较低很高责任要求较低很高很高工作弹性低中高技术应用狭窄较广广泛员工参与低高高过程/结果导向结果导向过程导向双重导向能力要求：图1-6一、影响人力资源规划的主要因素：决定产业竞争状态的因素：新进入本行业者的威胁、产业内部现有公司的竞争、替代性的产品或服务的威胁、购买者的谈判条件和实力、供应商的谈判条件和实力。外部环境和条件：行业的发展状况、劳动力市场的发育情况、国家劳动人事法律规章、工会组织健全完善程度内部环境和条件：企业竞争策略的定位、企业文化的建设情况、生产技术条件与装备、企业资本与财务实千淘万尘虽辛苦吹尽狂沙始得金--天道酬勤你最真挚的同学---张国生（焱焱007）自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。-4-力企业文化。按照企业的内向性、外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式、发展式、官僚式和市场式四种类型（图1-7）：家族式——强调人际关系、企业如同大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业。发展式——强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，注重发展和创新。官僚式——凡事循规蹈矩，企业强调组织结构的正规化，管理追求稳定性和持久性。市场式——强调市场导向，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标。企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的关系企业竞争策略企业文化人力资源策略廉价型竞争策略官僚式+市场式吸引战略优质竞争策略家族式+市场式参与战略创新竞争策略发展式+市场式投资战略二、人力资源战略规划设计的要求充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一和综合性。三、企业人力资源内外部环境分析外部环境分析：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会（发展的机会）和威胁（面临的风险）。内部能力分析：从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。四、企业人力资源的决策（图1-7）：前景大好，敌强我弱：扭转型战略前景光明，敌弱我强：进攻型战略前景堪忧，敌强我弱：防御型战略前景堪忧，敌弱我强：多样性战略理解（表1-4SWOT分析方法）五、人力资源战略规划的实施与评价1实施：认真做到组织落实；实现企业内部资源合理配置；建立完善内部战略管理支持系统；有效调动全员的积极因素；充分发挥领导者在战略实施中的核心作用。2、评价与控制：把握全局，避免战略的运用影响战略方向确定评价内容；建立评价衡量标准；评估实际绩效；根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。第二节企业集团组织规划与设计一、企业集团的概念：在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协助等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。初级阶段（德国）：卡特尔到辛迪加。合作容易破裂中级阶段(美国)：托拉斯。总公司和分公司高级阶段(德国)：康采恩。母公司和子公司卡特尔：生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而成的契约式垄断销售联合体。辛迪加：同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体。参加者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。托拉斯：生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司。组成托拉斯的原各公司法人地位被取消，以该托拉斯的分公司形式而存在，托拉斯组织由董事会掌管所属全部企业的生产、销售和财务活动。原企业成为托拉斯的股东，按照股权多少分得利润。康采恩：将分属不同经济部门的许多企业联合在一起，以实力最强的一个或几个大企业大银行为核心，通过持股=控股，控制一大批子公司及下属公司、关联公司而形成庞大的联合体。千淘万尘虽辛苦吹尽狂沙始得金--天道酬勤你最真挚的同学---张国生（焱焱007）自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。-5-二、企业集团基本特征：1.由多个法人企业组成的企业联合体；2.以产权为主要联结纽带；3.以母子公司为主体；企业集团的主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，是母公司性质；紧密层是全资子公司，控股公司。4.具有多层次结构；核心是持股的比例。企业集团参股企业是指集团公司（母公司）虽持有股份但未达到控股程度的企业。三、作用和优势：作用：推动产业升级；支撑技术创新；避免无序竞争；在国际上形成竞争力。优势：规模经济；分工协作；集团的“舰队”优势抵抗大的风险；垄断优势；无形资产共享；战略优势；迅速扩大组织规模的优势。四、产权结构（理解优缺点）1．企业法人的治理结构性质由产权（所有权，经营权，转让权，分配权）结构的性质决定；2．企业的产权结构分为两个层次：①法人股东和个人股东之间的结构；②法人股东内部的结构。3．产权结构设计的目的：对公司进行控制；选择公司的治理结构；4．所有权委托给代理人（非股东的管理班子）管理五、治理结构：股东大会；董事会；经理班子；监事会股东大会：是依照公司法和公司章程设立的，由公司全体股东或股东代表所组成，对公司的经营管理和股东利益进行议决的公司最高权力机构。董事会：是股东大会闭会期间代表股东大会行使职权的机构。经理班子：是由高层经