中盛粮油流程管理培训

借用黄总倡导的六句话眼界决定境界思路决定出路定位决定地位理念决定道路态度决定成效细节决定成败流程管理杨成2007年3月中盛粮油企业管理培训系列一、流程基础•坚固的部门壁垒•只关注各自孤立的活动•只关注上司的感觉•只关注局部的效率企业的困惑什么是流程？闽南人泡茶什么是流程？ISO9000:2000过程模式质量管理体系的持续改进Customer顾客Requirements要求ManagementResponsibility管理职责ResourceManagement资源管理ProductRealization产品实现Measurement测量analysis分析improvement改进Input输入Output输出Product产品Customer顾客Satisfaction满意Input输入（IncludesResources）(包括资源)PROCESS过程（“Setofinterrelatedorinteractingactivities”）(“一组相互关联或相互作用的活动”)Output输出PRODUCT产品（“Resultofaprocess”）(过程的结果)MONITORINGANDMEASUREMENTOPPORTUNITIES监视和测量时机（在过程之前、之中和之后）回顾ISO9000中关于过程的定义Hammer定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程就是做事情的步骤和顺序再者，流程是一组能够创造价值的活动。ISO9000定义：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。什么是流程？企业的活动由流程组成企业活动可以定义为一系列相互关联的“流程”，这些流程持续地、按照一定逻辑演化着，以满足一系列以顾客为导向组织目标。流程的组成要素和特点流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）相关性——流程的活动是互相关联的动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程结构性——有串联，并链，反馈等结构输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值流程的规模与范围流程的规模取决于它包含的活动的多少与复杂程度，流程可以只包含几个简单的工作，也可能由成百上千个高度复杂、相互关连的活动组成。流程的范围主要考虑流程跨越组织单位（功能或部门）的多少，组织内部较大的流程可能会跨越多个功能部门；流程的规模和范围越大，通过流程优化、再造获得改进的机会就越大。二、流程与组织的关系组织结构：指企业内各构成要素以及它们之间的相互联系，描述了公司的框架体系。组织结构一个简单的组织结构图：直线/职能部门总经理财务部生产工厂生产部营销部设备部工厂一工厂二车间1车间2办公室流程在组织结构设计中的逻辑位置战略（规划和决策）业务特点/业务管理模式工作流程与制度岗位责任体系（岗位设计）供应商客户管理模式组织体系流程体系价值体系业务活动效率效益会计核算部门/职责岗位/职责/评价专项业务管理体系体系视图组织与流程的关系组织与流程是相互影响的关系，组织结构确定的情况下，其业务流程也就相对确定下来；同时，流程的优化或变化，也会促使组织结构发生相应变化。组织和流程都是应变内外部因素的变化而不断调整优化的，从这点讲，组织和流程都是有生命的，我们在日常工作中可以感觉到它们的呼吸。管理是动态的！客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。财务部：对不起，我帮你转到仓管部。仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。对不起…某客户查询货款余额新时代的发展对“科层制管理”提出挑战•蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代”•亚当.斯密在《国富论》中首创“劳动分工”理论•亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线•人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求•艾尔弗雷德·斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理科层制管理的来源“科层制”导致管理层次重叠，沟通成本剧增，信息传递慢，造成管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向所有工作责任上交，高层管理忙于签字，无暇顾及经营策略与发展思考科层制管理存在的问题•官僚主义导致工作低效率•本位主义导致权力斗争与内耗科层制的两大致命弱点为解决科层制的弱点……建立规范的业务流程体系定期评估流程的运作绩效建立流程持续优化的机制顾客需求产品/服务输出活动1活动2活动3高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；员工实现……流程和岗位的管理区别•组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。•流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。•流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。流程和岗位的关系流程和制度的关系•流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。•制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。•流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。•制度解决的是是与非的问题（能不能做）•流程解决的是前与后的问题（操作过程）•岗位解决的是职与责的问题（谁去做）•工作标准解决的是好与坏的问题（做到什么程度）•考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。执行时应遵循“热炉”原理触摸即烫，及时性；谁触烫谁，对事不对人；再触再烫，始终有效。流程规范化管理的成功取决于执行力三、流程管理1、在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展2、在经营层的每一项活动都要体现增值性3、在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务组织三个层次活动的特点企业所有活动都应分在决策/经营/管理三个层次上战略流程StrategicProcesses营运流程OperationalProcesses支持和管理流程EnablingProcesses宏观流程划分关键业务流程识别三大流程功能战略流程是企业制定和实现自身发展战略所做的规划及决策活动的集合。运营流程就是企业面向客户提供价值的一系列业务活动与管理活动的集合。支持和管理流程是为保证营运流程的价值传递过程顺利完成的一系列活动的集合。管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性/收入增长/成本控制）市场营销管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略/计划/创新/品牌/企业文化采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务差额三大流程支撑企业成为为社会创造价值的实体“流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木流程管理生产管理质量管理营销管理流程管理与其他管理体系的关系流程管理与其他管理（如质量管理、人力资源管理等）都是公司管理体系的组成部分，有机的结合才能够达到各自的目标和公司治理的总目标。从流程的层面切入，通过对企业管理构成要素（活动、过程、资源）进行改善分析，关注增值性，形成一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系，并建立强化的持续改善机制，使之与与今天企业所面临的外部环境和内部环境相吻合。管理技术市场变化企业管理改善什么是流程管理企业在不同阶段流程管理的特点随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。。。。。。创业期成长期成熟期转型期收入高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。开始建立标准的流程和内部控制机制。有成熟和规范流程和政策。有大量的政策，出现官僚主义和效率降低。流程管理的核心、重点与焦点流程管理核心：从流程角度出发，关注流程是否增值,籍此建立一套统一标准的企业管理体系流程管理重点：公司实际上如何跨部门、跨职能去“做那些应当去做的事情”的。流程管理焦点：说明公司为顾客创造价值时是如何“一起工作”的，而不是公司是如何构成的。怎样理解“增值”？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。怎么知道哪些环节是“增值”的？让流程增值，彻底的思考很重要强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？流程的客户所有的流程都应该面向客户需要和满足客户需要的。面向客户需要就是流程的目的；满足客户需要就是流程的价值。对客户的理解：一是最终客户，他们是某一流程价值的最终需求者和接受者。比如消费者。二是过程客户，如果一个流程是使用上一个流程的产出作为下一个流程的投入，那么下个流程就是上个流程的过程客户。客户价值与企业价值客户价值与企业价值是对立统一客户价值：质量/价格（性能价格比）企业价值：利润企业必须：在满足客户价值的前提下，提高产品和服务质量，降低成本，获取利润客户价值质量价格产品服务成本利润企业提供企业控制企业价值客户愿意支付的金额整体总成本双赢/多赢流程管理的关键指标质量成本效率（时间/速度）风险•用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如,增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）•缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如,缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）•降低资源消耗，争取竞争机遇（如,降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。质量成本时间•通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险风险风险、成本、速度和质量的优化和控制流程管理的二八法则流程管理强调20/80原则重点关注关键流程:20%的流程对组织80%的绩效负责。流程管理的主要工作•评价企业现有的业务流程状况•删减重复的、未增值的业务活动•疏通流程中的瓶颈或效率受制点•根据最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程流程管理关键成功因素•来自高层管理者身体力行的领导与承诺•客户至上的目标•拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系•扩展经营视野，延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系•需要有普通员工的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺•注重运行结果的思维搭建流程体系开始于整体地观察公司采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务公司框架业务模型业务流程模板/表格主流程：一级子流程：二级子流程：3概念计划开发验证发布生命周期搭建流程体系合理划分出流程清单的章、节、流程名和标号各部门组织，识别本部门领导或参与的流程对各部门主管和骨干、流程专管人员进行流程概念培训流程专管人员整合清理各部门主管确认，提交流程专管人员形成流程清单搭建流程体系——识别流程、建立流程清单流程体系的层级结构企业的流程一般分为三级:一级流程------关键业务流程。二级流程------主营业务流程三级流程------日常工作流程企业流程也可以从价值链的角度划分:战略流程------运营流程------支持与管理流程------如何识别一个流程•如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程－－－哈默博士如何评价现有流程？•现有梳理流程清单是否完