企业运营管理

企业运营管理新疆财经大学曹兵[e-mail]内容大纲•一、企业运营管理概述•二、创新管理•三、现场管理•四、现代质量管理•五、流程改善•六、项目管理一、企业运营管理概述一、企业运营管理概述•1、生产系统的设计•2、生产系统的运行•3、生产系统的维护与改进二、企业创新管理触摸式发声地球仪利润的分配美国开发公司获利48美元香港公司广东外贸公司广东某制造商成本12美元40美元20美元15美元市场定价88美元获利5美元获利3美元获利20美元1999年5月8日中国驻南联盟大使馆被炸以血和国际上的屈辱换来我国隐型材料的技术进步.发明原来可以如此简单。。。。。2012年3月14日，湖北当阳，一台由养护工人自制的道路清扫车，在公路上作业。从统计数字看：•20世纪以前的重大发明构思，多数是由个人发明家在逻辑思维的基础上发挥非逻辑思维的作用而获得；•进入20世纪50年代后，利用逻辑思维和专业知识的企业发明逐步占了上风，•到了20世纪90年代，TRIZ理论方法中的知识库和逻辑思维的运用主导了发明创造的大趋势。TRIZ理论创始者根里奇·阿奇舒勒•根里奇•阿奇舒勒G.S.Altshuller（1926－1998）是前苏联的一位天才发明家和创造创新学家，于1946年创立TRIZ理论。•TRIZ理论研究人类进行发明创造、解决技术难题过程中所遵循的科学原理和法则，曾经被称作前苏联的“国术”和“点金术”。•独特的技术系统进化法则被西方称之为“人类三大进化理论之一”，与达尔文的生物进化理论和马克思的人类社会进化理论相提并论。TRIZ理论来源:浓缩数百万发明专利TRIZ工具•39×39矛盾矩阵•40个创新原理•技术系统/过程分析、问题定义•技术系统进化法则发明专利库迄今为止，TRIZ已分析了15,000,000专利有代表性的实用专利20%TRIZ之可用•经显示工程人员所面临的90%的问题已与其他地方被解决过；•若能利用此信息，则研发将更加有效•主要焦点是浮现、了解、强化与刪除冲突•Altshuller已证明发明可系统化地导出，而不必源自不断试错。CAI对企业的创新价值对企业决策层摆脱竞争束缚降低人才引进成本建立智力资产管理平台缩短产品上市时间对企业研发激励团队精神缩短开发周期降低研发成本开发自主创新对企业技术人员提升个人价值克服思维定势拓宽创新视野培养创新能力快速复制“创新专家”三、现场管理现场5S标准化消除浪费改善品质提升成本降低形象提升16什么是5S?•1S——整理•定义：区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理。•目的：腾出空间，提高生产效率。•2S——整顿•定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。•目的：排除寻找的浪费。•3S——清扫•定义：清除工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生。•目的：使不足、缺点明显化，是品质的基础。17什么是5S?•4S——清洁•定义：将上面3S的实施制度化、规范化，并维持效果。•目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。•5S——素养（又称修养）•定义：人人依规定行事，养成好习惯。目的：提升“人的品质”，养成对任何工作都持认真态度的人。四、质量管理——6西格玛管理19多体现为满足顾客的潜在要求满足感物性的充分状况充分不充分满足有魅力的质量当然的质量一元的质量不满足所有的特性都会从有魅力到当然转换服务质量的“雷区”顾客感知模型——顾客如何看待质量•1.什么是六西格玛六西格玛即6σ，6Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。22六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。——杰克·威尔奇23从上图来看，在没有偏移时，质量水平是图形对称的上、下规格限。但是，实际情况通常会有一定的偏移，工程上一般允许的公差水平，比如以1.5倍的西格玛偏移水平看，查一下正态分布表不难知道，仍可以达到99.9996602%的合格率，这就是3.4ppm。μ-6σμ+6σμLSLUSL质量水平合格率不合格率(sigema)（%）（PPM）130.23697,700269.13308,700393.3266,810499.3796,210599.9767233699.999663.41.2关于六西格玛的统计解释——六西格玛是高的质量要求六西格玛管理法质量成本：COPQ–冰山的一角“现在所说的品质损失费用，只是冰山一角”检查废弃返工不合格保修传统的品质损失费用(可见的成本），占总销售收入的4－6％（容易定义）流失的销售延迟交货期顾客信赖度降低更多的处置费用过多库存过大再作业周期时间长工程设计变更追加的品质损失费用（隐藏的成本），占总销售收入的20％－30％(测定困难)为什么99%还不够好？电视不通或电视停播每周10分钟每100年6秒钟缺陷种类99%6医生开错药方每年至少20,000张每25年只有一张新生儿被医护人员不慎跌落每年15,000每100年3个做错的外科手术每周近500例每20年仅1例邮件丢失每小时2,000件每年35件261009055最终合格产量=95一次合格产量=90供货商客户过程返修5报废5一次合格率=90/100=90%；最终合格率=（90+5）/100=95%使用一次合格率，不用最终合格率，以揭示隐藏工厂273.全球性推广——世界五百强企业中，50%以上的企业导入了六西格玛管理MOTOROLA1987SONY1997TI6σAcademyIBMAT&TALLIEDSIGNALABBGE1995POSCO2002联想2001SAMSUNG1996Motorolachina奥克玛小天鹅2001宝钢2002SAMSUNGTJ199928•公司名称创收推行时间•Motorola22亿2.6年•TI0.6亿1.8年•ABB0.9亿1年•AlliedSignal12亿2年•GeneralElectric11亿9个月•Polaroid0.1亿1年•Crane1千万1年•SiebePLC0.1亿9个月•Lockheed1千万9个月29我们如何成功——六西格玛系统的构建1.组织体系是保证2.队伍建设是关键3.项目选择是效益4.过程控制是必须5.系统整合是起点为什么要测量质量？•了解当前业绩水平——起点•确定改进方法和目标没有测量就没有管理，没有管理就没有提高缺陷•任何导致顾客不满意的因素•任何对标准或规格的不符合通向六西格玛质量的六个步骤第一步：明确您提供的产品或服务是什么？第二步：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们所关注的事情。第三步：明确为了提供使顾客满意的产品/服务，您的需要是什么？第四步：制订您的工作过程。第五步：保证过程无差错，并杜绝无用功。第六步：测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断地走向完善。五、流程改善没有流程管理的惊人低效益在一般企业的正常工作中，有85％的人没有为企业发展创造价值。其中：5％的人看不出来是在工作；25％的人似乎正在等待什么；30％的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作；最后还有一个25％的人，是以低效率的方法和标准在工作。哈默（美国麻省理工学院教授）的发现：什么是流程？哈默定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。ISO9000定义：流程就是一组将输入转化为输出的活动。流程分析36标准化产品：备货型定制化产品：订货型半定制化产品：模块化关键：顾客需求节拍阶段1阶段2阶段3顾客订单成品库存高效运营阶段1阶段2阶段3顾客订单低效运营阶段1阶段2阶段3顾客订单WIP按订单总装高效运营当分析流程能力需求时，不能混淆流程的能力和产品的需求。37流程再造•案例：福特汽车公司应付帐款部门–重组前的业务流程采购部供应商仓库财务部采购订单采购订单副本贷物收贷单发票货款•工作任务：需要核查订单副本、货物验收单、发票中的14项数据•员工人数：500多人，计划裁员20%•工作难度：订单与验收单难以吻合，财务与业务数据难以一致重组后的业务流程发送采购订单电子数据采购部供应商仓库财务部采购订单数据贷物收贷确认电子付款•工作任务：只需从数据库查询：零件名称、数量、供应商代码3项数据•员工人数：125人，实际裁员75%•工作难度：订单与验收单自然吻合,财务与业务数据完全一致中央数据库38流程再造•BPR定义：对企业业务流程(Process)进行根本的(Fundamental)重新思考和彻底的(Radical)重新设计,从而获得成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著(Dramatic)改善。——哈默和钱辟根本彻底显著流程面向业务流程：共同为客户创造价值而又相互关联的活动。•传统组织注重“职能分工”与层级管理机制；•BPR强调流程观念，打破职能界限，直达客户。根本性反思长期遵循的分工、等级制、规模化、标准化信念•为什么要做这件事？•为什么要这样做？•能否不这样做？•应当怎样做？•现有的准则是否有存在的必要？彻底性重新设计：追根溯源，对流程进行重新构造。•要打破常规和旧的框框；•要抛弃旧的程序，推倒从来…….绩效显著改善：不只是略有提升或改善，而是追求显著飞跃重视信息技术：没有IT支持，BPR不可能取得突破性进展。信息技术•关键词：39–废除(Eliminate)：删除无效作业，减少非增值活动•过量的生产与供应·重复任务•等待时间·运输、转移和移动•过量的库存·过度的控制–简化(Simply)：简化所有过于复杂的环节•形式·程序•沟通渠道·技术–整合(Integrate)：集成功能，使流程流畅、连贯•工作与职责·职能部门与团队•客户·供应商–改变(Change)：对活动之间的关系进行重新处理•改变活动顺序•改变逻辑关系：运用并行工程思想，变串行活动为并行作业–自动化(Automate)：应用IT加速流程运行质量•乏味工作·数据采集•数据传输·数据分析流程再造方法：六、项目管理项目管理的精髓系统受控项目团队积极参与高层领导者的支持明确的目标和范围优秀的项目经理客户的全程参与分包商的良好沟通与合作严密而灵活的计划随时监控和反馈正确的技术项目成功的关键因素项目管理实践费用执行严重超支稍微超支完成目标稍有节省较大节省百分比%173827126规范执行没有达到规范刚好达到规范优于规范要求百分比%295121•Dr.Frame’sstudy–费用执行情况–项目规范执行情况–进度执行情况进度执行严重落后稍微落后完成目标稍有提前较大提前百分比%35342281谢谢大家