第六章领导

第六章领导西安交通大学管理学院组织管理系张喆回顾†你觉得领导者应该具备什么样的素质和能力？†任何人经过培训后都可以成为优秀的领导者吗？6.1领导的内涵†领导就是影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或群体目标而做出努力和贡献的过程†基本特征„领导者要和下属发生联系„领导是一种影响力，双向的，不对等的„领导要有目标，通过影响被领导者的行为来实现讨论†领导=？管理†有什么区别与联系？†管理是用于应对复杂性的，组织规模越大，外部环境越复杂，越需要应用有序的管理。而领导是相对于变革而言的。技术的快速革新，国际竞争的日益加剧，市场的放松管制都是导致革新的前因。因为存在变革，所以需要有力的领导。领导与管理的差异†1、领导是管理的重要组成部分，管理还包括计划、组织、控制等†2、两者强调的内容不同，见下页图†3、从结果看，领导关注的是有效性，而管理关注的是效率。†4、管理权力建立在合法的或强权性的权力基础上，而领导权力则有时可以建立在个人影响力和专家权力基础上。6.1领导的内涵†管理——复杂性†领导——变革领导者的行为•视野与指导•联络员工•鼓舞和激励管理者的行为•规划与预算•组织与人员配置•控制共同行为讨论†你觉得管理者和领导者最大的差别在哪里？†1、领导者既存在正式组织，也存在非正式组织。一个人可以兼具领导者和管理者的角色，但更多时候，管理者并不是真正意义上的领导者。同理，有些员工虽然没有管理职权，但同样可以起到领导的作用。†2、管理者关注维持现状-将事情做正确的人-解决物质资源方面的问题而领导者关注组织的发展方向-做正确事情的人-发现精神和情感资源的问题†3、管理者的目标来自需要而非欲望，他们擅长于缓解部门间的矛盾，确保工作目标完成；而领导者以一种富于个性化的，积极的态度对待目标，并以自身魅力激励下属，激发创新。†4、管理者依据自己在事件或决策制定中的角色定位来与人交往-事情如何进行而领导则以一种直觉的情感移入的方式与人交往-事情和决策对参与者而言意味着什么†领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系；领导者与追随者相互依存†领导的作用：激励作用协调作用指挥作用6.1领导的内涵†权力本质是一个人影响他人的能力„权力是依赖的函数„权力假定人们对自己行为有一定自主权„权力是潜在的6.2领导者的类型权力与领导的关系†差别-目标的相容性†权力只需要依赖性，而不要求构成权力关系的双方有着一致的目标；而领导则要求领导者与被领导者有着相互一致的方向。权力对于领导工作非常重要†1、领导过程通过正式权力或非正式权力来影响他人。†2、组织中权力的配置决定了领导工作的方式†3、正确地对待权力是领导工作的保证法定性权力奖赏性权力强制性权力专家性权力参照性权力领导者权力领导者权力来源来源6.2领导者的类型†职权†法定性权力-组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力†奖赏性权力-基于被影响者执行命令或达到工作要求而对其进行奖励的一种权力†强制性权力-如果领导者能剥夺他人有价值的东西或对他造成不良影响，那么他拥有了强制性权力†惩罚性权力-通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的权力。非职位权力†专家性权力-由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。†感召性权力-下属敬佩领导的个人性格、声誉等。讨论†你觉得下属对领导的信服主要来自与职位权力还是非职位权力呢？†你最佩服的领导者是谁？他具备以上的哪些权力?权力的影响因素†个体能力和性格†下属群体的经验层次、技术水平、工作态度†工作条件†权力的使用方式权力的影响过程†通过恐怖手段产生影响†通过传统观念产生影响†通过盲目崇拜产生影响†通过理性崇拜产生影响†通过合理赞同产生影响†通过共同决定产生影响讨论†上述提到了6种权力的影响途径，除此之外，还有其他吗?†你觉得哪种途径比较有效，你能够根据有效程度对这6种影响途径进行排序吗？6.2领导者的类型†基本领导风格„集权式领导者„民主式领导者„放任型领导者†新型领导风格„维持型领导者„变革型领导者„战略领导者集权式领导†靠权力和强制命令进行管理†缺点：独断专行，不考虑别人意见，完全自己决策，靠行政命令，下属没有机会发言，很少或偶尔奖励，下属只能服从，领导者和下属之间有心理距离†优点：通过完全的行政命令，使组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本在什么情况下适用？民主式领导†将采取的行动和决策同下属商量，并鼓励下属参与决策。†优点：共同决策，智慧结晶，分配工作因人而异，个人有较大自由度，主要通过个人权力和威信，而不是靠职权，与下属无心理距离†缺点：权力分散使得组织内部资源的流动速度缓慢，决策速度低在什么情况下适用？维持型领导†事务性领导，通过澄清工作角色和任务要求，指导并激励下属向着既定目标的方向前进。†优点：角色明确，要求明确，与下属协作活动，工作有条不紊，重非人格的绩效内容，对组织有使命感，严格遵守组织规范和价值观缺点是什么？变革型领导†鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响的领导者†优点：关注每个下属的兴趣和发展需要；帮助下属用新视角看待老问题，从而改变下属对问题的看法；激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出努力†与维持性领导相比，变革性领导与低离职率、高生产率和高员工满意度的相关关系更强。战略型领导†具有领袖魅力的制定公司愿景规划的领导。†能够设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们明确地指出这种目标建立在当前条件的基础上，只要通过努力便可实现-愿景技能†向他人解释愿景的能力†通过行动表达愿景的能力†不同领导情境中施展并运用愿景的能力†连续统一体理论6.3领导方式及其理论以上级为中心的领导以下属为中心的领导主管自己做决策并宣布决策主管向下属说明决策（即推销决策）主管人提出观点并允许提出问题主管人提出决策草案共其下属共同讨论修改主管人提出问题征求大家的建议，然后作出决策主管人明确一定的范围，然后让下属作出决策主管人允许下属在上级规定的范围内自主做事情主管人运用权力下属自主的范围6.3领导方式及其理论†美国密执安大学社会研究中心由利克特主持†初期-”以工作为中心“和”以人为中心“哪种领导方式比较有效，7个高生产效率企业和10个低效率企业†（1）高生产效率部门与低生产效率部门之间，职工的士气并无差异†（2）部门领导人员关心职工的，该部门生产效率高；施加压力的，生产效率低†（3）部门领导与下属接触多，生产效率高；少则低†（4）部门领导注意授权，生产效率高；少则低6.3领导方式及其理论†利克特的四种领导体制-密执安大学„独裁专权式„温和专权式„协商式„参与式独裁专权制†权力控制在最高一级，下级无任何发言权。不信任下级，下级只是执行命令；上下级极少交往，工作气氛互补信任。不能满足下级在生理上、安全上的低层次需要。若有非正式组织，则对正式组织的目标通常持反对态度。温和专权制†权力控制在最高一级，授予中下级部门权力。主仆间信任。决策由高层制定，下级可做出一定限度的决策。下级会有恐惧戒备心理，采用奖、惩进行激励。非正式组织虽然可能不支持正式组织目标，但不一定反对。协商制†重要问题的决定权在最高一级，中下层在次要问题上也有决定权。管理者对下属有相当程度的信任。上下级之间双向信息沟通，互相信任。采用奖惩激励，下级在某种程度上参与制定计划。非正式组织有时对于正式组织的目标表示支持，有时也会做出轻微的对抗。参与式†员工参与管理。管理者对下属完全信任，上下级处于平等地位，有问题互相民主协商。决策以各部门广泛参与形式进行，最后有高层领导做决策。上下双向沟通，还有平行沟通。下级参与制定经济报酬、改进方法、评估等活动。讨论†你觉得上述四种领导方式分别在哪些情况下比较适用？6.3领导方式及其理论†四分图理论-美国俄亥俄州立大学低组织高关心人高组织高关心人低组织低关心人高组织低关心人关心人高低低抓组织高†关心人：（1）领导者是否找时间倾听群体成员的心声（2）领导者是否乐于转变（3）领导者是否友善可亲抓组织：（1）领导者是否指派工作任务给群体成员（2）领导者是否要求群体成员遵守标准的规章制度（3）领导者是否让成员明白上级对他们的期望6.3领导方式及其理论情景论领导=f（领导者、被领导者、环境）领导人的特点：1个性的方面2需要与动机3过去的经验4强化因素群体特点：1群体结构2群体任务3群体规范领导人的行为下级的特点：1个体的方面2需要与动机3过去的经验4强化因素组织结构：1职权层次2规章制度3技术的胜任程度下级的行为：1生产率2满意程度3流动性4牢骚不满5缺勤率影响6.3领导方式及其理论†菲德勒权变模式„任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应†情景因素„领导者与被领导者的关系„工作任务的结构„领导人所处职位的固有权力6.3领导方式及其理论†目标-路径模式„领导者要阐明对下属工作任务的要求，帮助下属排除实现目标的障碍†四种领导方式„指令型„支持型„参与型„成就型6.4激励的原理†激励是调动人的积极性的过程。†激励力=行动结果的效价×期望值†人的行为（B）看成是其自身特点（P）及其所处环境（E）的函数，即：B=f(P,E)6.4激励的原理†激励机制的目的：†代理人隐藏信息（逆向选择），激励代理人显示私人信息或真实偏好——“做对的事”†代理人隐藏行动（道德风险），激励代理人不采取道德风险行动——“努力做事”6.4激励的原理†组织激励——组织通过设计适当的外部薪酬形式和工作环境，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标统一的系统活动。†激励是通过影响行为动机来调整行为活动，因此影响动机的不同方式形成激励的不同方式6.4激励的原理†人的行为动机取决于：†1、人的需要†2、满足需要的可能性†3、与这种可能性相应的行动目标†需要的存在、条件的制约、目标的建立是与动机密切相关的三方面要求，激励是在此基础上建立6.5激励的内容†激励理论：†1、多因素激励理论——根据人的不同需要和不同社会环境设计激励方案。如：马斯洛的需要层次论；奥尔德佛的ERG理论；赫兹伯格的双因素论马斯洛的需要层次论：生理、安全、情感、尊重和自我实现双因素论：工作内容使员工满意；工作关系使员工不满的缺点：没有联系“个人需求”与“组织目标”6.5激励的内容†马斯洛层次需要理论†基本论点„已经得到满足的需要不再能起激励作用„人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要6.5激励的内容†双因素理论„保健因素-工资、人际关系工作条件等这些属于工作环境方面的因素，强度太低会导致员工不满意，但强度很高也很难使员工感到满意„激励因素-成就、赞赏、工作本身，责任和进步，具备后员工感到满意，但员工感到不满时却很少是因为缺少这些因素†工作丰富化6.5激励的内容†ERG(existencerelatednessgrowth)理论†1、生存的需要——心理和安全†2、相互关系和和谐的需要——社会人际关系†3、成长的需要——人类潜能、自尊、实现†缺点：管理激励理论很难从心理学角度对人的行为激励进行一般性的机制设计，用于引导人的实际行为6.5激励的内容†后天需要论„人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的，而且社会性需求不是先天的。†社会性需要„成就的需要（NeedforAchievement，nAch）„对社会交往的需要（NeedforAffiliation，nAff）„权力的需要（NeedforPower，nPow）6.6激励的过程†公平理论„参照对象：“他人”、“系统”和“自我”†比较类型„纵向比较：将自己的目前与过去的比较。„横向比较：将自己与别人相比较。6.6激励的过程†公平理论当事人A结果O投入I参照者B结果O投入IA同B比较OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB（心理平衡）不公平公平不公平（吃亏感）（负疚感）6.5激励的内容†行为改造理论†目的：改造和修正人的行为，希望将环境设计技术与道德抑制结合起来†过程激励理论†人的动机形式和行为目标的选择，将个