目标管理-SMART原则

目标管理-SMART原则培训资料第一章什么是目标管理第二章目标的设定与控制第三章怎样完成绩效目标目录：（第1页）讨论：绩效失败的主要原因•目标设定：太多、太高•双方表达成共识•标准不明确、结果不公平（便于管理）•量化•平衡记分卡BSC•过程管理控制不到位•突发事件，干就没有及时修正（第2页）绩效失败的10个主要原因1.经理缺乏关于员工实际工作情况的信息2.工作目标和标准不明确3.经理没有严肃对待评估工作4.准备不充分5.经理在评估中不诚实6.缺乏评估技能7.员工没有得到反馈8.没有足够的财力奖励优秀者9.没有针对员工发展做充分讨论10.经理在评估过程中使用含糊语言（第3页）第一章什么是目标管理（第4页）用什么来管理？(Managementbywhat)1900年MBI（命令式）1990年MB0（目标式管理）2000年MBL（学习式）德鲁克MBwalkingAround）MBPanticipation（第5页）管理学家们曾经专门做过一次摸高试验，试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高，第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如摸到1.80米，试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现制定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。目标对于激发人的潜力有很大的作用！摸高试验说明什么？（第6页）什么是目标?希望达到未来状态，即指你想要完成的事，它可能很庞大或很微小，也许是遥远的未来的也许就在今天。目标管理是什么？（第7页）什么是目标管理MBO？目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖励为手段。通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。（第8页）目标管理的基本概念：设定具体而又可衡量的目标周期性地与下属进行讨论达成这些目标时所取得的进展并给予反馈目标管理MBO的基本概念?（第9页）Specific:具体的Measurable:可衡量的（百分比或数值）Agreedupon:协商一致（沟通、尊重、承诺）Realistic:切实可行的Time-limited:有时间限制的（有时间限制的承诺才是完美的承诺）目标管理SMART原则?（第10页）第二章目标的设定与控制（第11页）1、设定组织目标：建立这个组织的下一年的计划并为之制定目标。2、设定部门目标：部门经理和他们的上司共同设定他们部门的目标。3、讨论部门目标：部门经理与全体下属讨论本部门的目标并要求下属分解出属于自己的个人目标。4、确定期望结果：部门经理和下属设定短期的绩效目标。5、绩效回顾：衡量标准。部门经理与下属比较实际绩效与期望结果（执行力）6、提供反馈：部门经理定期与下属召开绩效回顾会议来讨论和评价下属在达成绩效目标时所取得的进步。MBO六大操作步骤?（第12页）与公司财务指标有着直接或间接联系通过员工努力可实现的结果。什么是绩效？Performance(绩效/表现)（第13页）面向改善而不是面向赏罚1.改善:绩效2.沟通:期望3.激励:发展新绩效管理的目的：1.改善（第14页）量化可以保证争议少牵强的量化比不量化好列举三个最难量化的工作量化任何工作主观量化和客观量化服务受益人满意度量化：天然量化和非天然量化（第15页）目标本身一定要含有数字注意不要过渡量化绩效目标设定的要点：（第16页）公司不希望的行为不应该评估而应该严加约束纪律：纪律不评估、违纪不罚款最低的任职标准：准时交报表几种不评估情况：（第17页）A1200万完美几乎达不到B1000万很成功很难800万C800万成功不经努力也能达到D小于800差目标设定：（第18页）目标Objectives衡量标准Measures权重Weight%目标达到的程度Extenttowhichtheobjectiveshavebeenachieved意见Comments自我评估SelfRating共同评估CommonRatingDCBADCBAABCDABCDABCD员工姓名：_______________注意：目标必须含有数字或百分比，不能用标准里面的数字取代之。员工签名：_______________主管签名：________________目标设定：（第19页）第三章怎样完成绩效目标？（第20页）设定公司的目标：年度经营目标目标分类：经营类—营销管理类—支持部门沟通一致：公司、部门以及个人设定目标要做的三件事：（第21页）阶段的长短：长期：5年、3年中期：1年、0.5年短期：季度、阅读如何保证阶段目标完成：（第22页）要点：要做的事情及优先度检查的具体日期如何保证阶段目标完成：（第23页）案例分析：他该打多少分？绩效协议中应说明何时协议失效或考核逐级递减！避免非目标因素干扰（第24页）GM绩效A出色B满意C差能力素质A非常好B需要培训C有问题abc晋升图（第25页）共同预设目标、标准反馈、改进计划承诺、帮助自我评价绩效辅导跟踪季、做记录目标调整量化NoSurprise没有惊讶苹果树（第26页）案例角色扮演背景：我们公司的评估体系是4分制评估打B时员工拿两个月奖金，打C时拿一个月奖金公司在实行强制分配制，你们部门至少有一个员工要得C或以下角色：直接经理(directmanager):共同制定目标和标准，准备问题，表现高度的理性和专业性，态度平和，同时有权威性，微笑，鼓励发言等。要说服员工接受C而不是B。员工(employee)：做自评，自己表现不佳，但自己并无意识，持抗拒情绪，同时对上司有畏惧心理。观察员(observer)：注意观察面试经理是否有：目光接触；表示同意和鼓励发言；努力使员工将注意力放在未来工作的改进而不是辩解上。（第27页）谢谢！