目标管理与绩效考核_2

{【目标管理与绩效考核】【目标管理】第一部分目标管理的优点：业绩的提高成本降低提高工作效率个人能力的提升向心力的提高有效的管理工具HEWITT统计有绩效管理系统无绩效管理系统销售额增长率2.1%1.1%净资产回报率10.2%4.4%股东回报率7.9%0.0%目标管理理论创始人:彼得-杜拉克只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气目标管理定义及与绩效考核的关系定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives〔简称：MBO〕关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。目标管理执行过程1．设立总目标２.制定部门目标、个人目标、工作期限、衡量标准及达成目标的计划3.执行目标管理计划的各项工作6.最终目标：降低成本；提高经营管理绩效；健全企业体制5.追踪及检查未达成原因，发掘及改善异常现象4.考核执行成果目标管理与“P-D-S”循环1.目标管理的P〔计划〕阶段2.目标管理的D〔实施〕阶段3.目标管理的C〔检查〕阶段4.目标管理的A〔处置〕阶段举例：海外造船公司P-D-S目标管理制度计划阶段目标分为总目标、单位目标、分项目标。1.拟定总目标。2.设定各一级单位目标及工作计划。3.设定各二级单位目标及工作计划。4.制定目标体系图、制定目标计划单汇编。5.执行目标追踪单。执行阶段目标执行与追踪。考评阶段1.目标执行成果自我考评2.目标管理推行成效与报告3.综合绩效评估与奖励设定关键考核指标（KPI-KeyProcessIndication）什么是关键绩效指标？1.关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；2.关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标；3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；目标种类1、量化目标•销售量或销售额•生产量•利润或利润率•市场占有率•良品率•投资回报率•存活周转率•资产周转率2、项目与进度目标•人事考核制度及改进•建立ISO9000质量管理体系•开展5S管理活动3、改善目标•降低生产成本•提高设备开机率•减少库存•减少员工数量•质量改进指标•员工素质4、集体目标•员工满意度•提案改善数量•安全目标•团队建设SMART目标Specific具体的Measurable可衡量的AgreeUpon双方同意的Realties现实的Timebound有时限的目标设定的来源•公司战略规划•顾客意见—越来越重要•主管（部门）目标•同事的意见•员工意见•岗位说明书•市场/同行/竞争对手设定目标的程序1、自上而下2、自下而上最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、主任、职员〕设定目标的形态第一类形态目标草案目标定案总目标①④单位目标②⑤个人目标③⑥第二类形态目标草案目标定案总目标①⑥单位目标②⑤个人目标③④第三类形态目标草案目标定案总目标①②单位目标③④个人目标⑤⑥理想目标的设定要件1.目标要与员工沟通达成2.目标应是只要努力，就可以达成3.目标尽量具体化、量化4.尽量将目标种类浓缩在6项之内5.下一级目标要与上一级目标有关6.与各部门的目标相互配合7.依重要性不同给予不同权重设定目标的步骤1.上级目标与方针，应明示部属2.部属可质疑目标，彼此充分讨论3.部属设定本身的目标4.上级与部属讨论所设定目标5.目标修订及整理6.将目标加以书面化主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。二、会谈沟通的心理运用技巧1.不受干扰2.激励部属3.说出面谈的目的4.让部属先发言、让部属思考5.切忌争论6.做好记录三、协助部属设定目标的步骤1.主管将目标、方针告知部属2.部属提出自己的草案目标及实施计划3.主管审阅草案目标4.主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调5.主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配〔职责范围、工作内容〕6.修改后定稿，建立目标体系图目标体系图将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。目标体系图的优点：1.可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；2.管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；3.可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助；目标体系图总目标经理目标主管目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕总目标一、总目标的重要性即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年）还要有长期的（3年或5年）二、总目标的种类•利润目标•销售目标•产量目标•成本目标•研究发展目标•投资目标•管理改进目标三、有谁来订立总目标1.最高管理者：董事长或总经理2.企业所设立的专职部门3.由各部门主管参与制定四、公布总目标等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布部门目标一、部门目标的重要性1.总目标能否实现的有力保证；2.承上启下，目标分解的枢纽；二、部门目标的类型1.直线部门目标；2.间接部门目标；三、要有详细的实施计划1.计划的时间性、阶段性要明确；2.计划要有可操作性；3.最好要有备选方案；4.要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；KPI的抽取与分解示例：企业级KPI部们级KPI：分解到人力资源部目标管理卡目标执行人:所属部门:职务:月月月月月月计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩完成情况工作条件（资源及配合要求）自行检讨时间进度序号工作目标（项目及数量）实施计划重要性%**公司目标管理卡考核课堂练习以下是某公司总经理2013年经营目标：1.提高20%市场份额；2.增加20%销售额；3.降低20%成本；4.减少10%员工人数；5.推广绩效考核系统，培养后备干部；6.产品一次合格率提高5%；要求：请对以上目标进行分解角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、生产经理目标管理的追踪一、目标管理追踪的目的1.发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；2.依靠和手段来激发员工的责任意识；3.提供上级与部属间定期的正式联系机会；二、目标管理追踪的原则•确保目标原则•效率原则•责任原则•标准原则•关键因素原则•例外原则•行动原则三、目标管理追踪管制的注意重点•定期追踪•信息反馈系统的建立•目标评分标准的建立•目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩•按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录目标管理的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：1.机遇外界形势变化而修正目标；2.由于企业内部因素而修正目标；3.遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、目标修正时机：半年三、目标修正程序目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见修改目标管理卡及相关文件目标管理的绩效评估以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，难免有失公允。一、目标绩效评估的重要性•加强责任观念•保持目标管理的正常功能•促进沟通，了解下级的业绩及困难•评估结果作为奖金及薪资发放的依据•升迁与调整的参考•可作为训练与能力开发的参考二、有谁来评估绩效•执行者本人•目标执行者的直接上级•主办评价部门（管理部门、总经理助理等）三、评估什么•达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差度多少？）•达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否按进度进行？当环境变动是如何处理？）•执行者的评价（针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等）四、何时评估•日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）•定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终）•总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）举例：了解目标执行结果的各种会议会议名称题目主持人出席者必须资料公司会议（每三个月）确认基本方针；短期经营目标；评价与成果分配总经理各部门经理及以上长期计划书；短期计划书；实绩表；资产负债表；损益表经营分析会议（每月一次）月度目标的确认；预计订单与生产的调整；业绩结果的检讨总经理主管及以上月份生产销售计划；实绩表生产会议（每周一次，1-2小时）确认周生产计划；确认交期与资才安排生产部经理车间主任、班长月度、周生产计划表项目会议（每旬一次，2小时）以各种公司重要项目为中心讨论项目负责人项目成员各种资料；项目表问与答【绩效考核】第二部分绩效考核：出了什么问题?•主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场；•主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；•员工怕受批评或惩罚；•害怕自身的弱点暴露出来；•有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发矛盾的导火索；绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司年度目标岗位季度目标部门年度目标部门季度目标岗位月度目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？如何保证把事情做对、做好？为什么要对绩效进行管理为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。实施绩效考核的关键因素•关注与目标相关的工作职责及贡献和产出•开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程•绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动绩效管理的位置一、人力资源管理：获取竞争优势的工具竞争优势差异化的产品或服务成本领先以员工为中心的结果以组织为中心的结果人力资源管理实践生产力价值公司形象胜任力动机态度人力资源规划工作分析招聘选拔绩效管理薪酬体系培训体系二、绩效管理：人力资源管理的核心企业战略目标人力资源规划职位轮廓绩效指标的形成人员招聘选拔绩效管理职位评估薪酬体系培训与开发目标管理工作分析绩效考核的基础•目标管理•工作分析实施绩效考核的目的•作为薪资或绩效奖金调整的依旧•作为赏罚的依据•作为晋升或降级的依据•作为员工提高竞争意识与危机意识的手段•识别培训的需求•将组织目标与个人目标联系起来•改进员工的绩效•提高员工的工作能力绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；因此考核要：•确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；•确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；•确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；•确认如何改善员工的能力和行为；•确认管理者和管理方法的有效性；•确认和选择更为有效的管理方式和方法；实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：•考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；•认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。因此：各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！绩效考核与人力资源管理其他环节的关系一、绩效管理与工作分析工作分析实际孝管理的重要基础。工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。二、绩效管理与薪酬体系绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。三、绩效管理与培训开发培训开发是绩效评估之后的重要工作。绩效考核都考核员工的那