薪酬管理-央视(学员手册)

现代企业人力资源管理之--薪酬管理系统刘文忠2004年9月现代企业HR管理体系岗位设置职位说明书素质管理系统人力资源开发系统（培训、招聘、职业发展等）薪酬系统设计支付岗位价值薪酬支付绩效贡献薪酬职位评估绩效激励绩效沟通与控制绩效考核绩效规划绩效管理系统部门职责、目标组织结构战略规划课程大纲一、薪酬与薪酬战略二、如何设计薪酬体系三、薪酬日常管理薪酬管理系统CompensationSystem薪酬设计薪酬战略薪酬实务薪酬构成薪酬体系薪资福利激励性报酬固定薪资长期激励短期激励工作导向能力导向市场导向午餐补贴保险节日津贴住房贷款婚假礼金员工体检年休假制定企业薪酬原则与战略明确企业的总体战略工作/能力评估确定薪酬因素选择评价方法确定薪酬结构绘出薪酬结构线市场薪酬调查地区及行业调查确定薪酬水平薪酬范围及数值的确定薪酬体系设计流程确定职位等级确定薪酬等级薪酬战略是根据企业的人力资源战略确定，薪酬如何设计与定位，才能促进企业战略的实现。主要包括：•薪酬要能够促进建立稳定的员工队伍、吸引高素质的人才；•薪酬要能够激发员工的工作热情，创造高绩效；•薪酬要能够促进实现组织目标和员工个人发展目标的协调。什么是薪酬战略薪酬战略包括：薪酬设计原则薪酬总体水平的定位薪酬结构设计薪酬体系中各部分之间关系什么是薪酬战略薪酬战略与公司发展阶段的关系组织特征企业发展阶段初创阶段高速成长阶段成熟阶段衰退阶段经营战略以投资促发展以投资促发展保持利润与保护市场收获利润并开展新领域投资风险水平高中低中----高人力资源管理重点创新、吸引关键人才、刺激创业招聘、培训、绩效管理、薪酬管理保持、奖励管理技巧减员管理、强调成本控制激励对象个人激励个人—集体激励个人—集体激励奖励成本控制短期激励股票奖励现金奖励现金奖励不可能长期激励全面参与大多数员工高级管理人员核心员工不可能OperationalExcellent（OE）精湛运用战略：企业内部运作很好，强调流程完善、团队协作好，有一套完整的规范和流程。它注重低端进人，只要学习能力不错就行。如宝洁公司每年到大学招人，本科生3000元、研究生3100元。联合利华同样。薪酬战略与企业战略匹配举例（1）ProductLeadership（PL）产品领先战略：产品功能的独特化、差异化，如前一段时间彩电纷纷跳水，但有的企业没有参加，而是注重其功能的先进性与差异性，如彩电上网、将不喜欢的广告滤过去。注重技术与产品的创新。这种战略要求高端进人。薪酬战略与企业战略匹配举例（2）CustomerIntimacy（CI）客户亲和战略：在流程管理上不如精湛战略，在战略方面不如产品领先战略要求创新那么高，而是注重客户需要。在设置绩效工资时，注重对客户创造的价值；在职位评估时，选择与客户沟通方面分值较大。薪酬战略与企业战略匹配举例（3）公司前景公司前景远景和价值观公司成长、成功公司形象与声誉薪酬基本工资浮动工资福利、津贴股票、期权个人成长个人成长培训绩效管理职业发展积极的工作环境积极的工作环境以人为本领导力同事工作本身参与信任开放的沟通环境总体报酬薪酬战略制定的其他考虑因素课程大纲一、薪酬与薪酬战略二、如何设计薪酬体系三、薪酬日常管理EffectiveBaseSalaryStructureEffectiveVariablePayPlan+InternalEquityExternalCompetitiveLinktoPerformanceEmployeePerformanceBusinessResults有效的固定工资构架内部公平外部有竞争力与绩效挂靠有效的浮动工资员工绩效公司绩效福利、津贴BenefitandAllowance+薪酬系统RewardSystem固定工资的确定确定薪资结构要素薪资等级(Grade)最大值(Maximumworthline)中位值(Midpoints)最小值(Minimumworthline)级差(midpointsprogression)幅宽(Rangespreads)叠幅(Overlap)薪资结构要素－薪资等级薪资等级：确定一个组织工资等级数量薪资等级参考值：薪资等级不会超过25级（目前公务员才是25级，且用于全国国家机关单位）。200--300人企业7-10级；500-600人企业12-15级左右；2000人企业15-18级够了。薪资结构要素－级差级差：描述了从一个等级向高一等级移动时的增加率级差=高等级中位值-相邻低等级中位值相邻低等级中位值薪资结构要素－幅宽幅宽=某等级工资最大值-工资最小值该等级工资最小值幅宽参考值：生产型/支持型岗位：25％-35％管理型/专业型岗位：35％-50％高级管理岗位：50％-70％薪资结构要素－叠幅叠幅=等级n-1最大值-等级n最小值等级n最大值-等级n最小值幅宽参考值范围：20％-35％薪资结构中位值叠幅职级工资最大值最小值幅宽2314ABCCompany$$$薪资福利BenefitsMarket’s$$$薪资福利BenefitsMarketComparison:ExternalCompetitive市场比较：外部竞争力ABC公司市场薪资调查为何要进行该项调查？内部系统外部市场职位合适人选C&B调查是否付高了？能招到合适人选？合理吗？固定薪资设计思路评估所有职位点值根据点值进行所有职位排序确定薪资等级数将所有职位划分级别确定参与市场调查职位导入市场数据确定公司薪资市场定位绘制等级－薪资回规曲线确定回规曲线方程编制薪资等级表调整薪资等级表确定薪资等级表薪资设计中的“韦伯定律”韦伯定律：人对数量差异的感知并不是取决于绝对数量的变化，而是取决于相对数量的变化，人们能觉察出来的最小相对数量变化叫做“差别阈限”。当工资比较低时，差别阈限也比较小，比较少量的工资提升就会对员工起到激励作用，而当工资较高时，如果也增加同样数量的工资，员工就没有感觉，因此增加的幅度要大一些。固定工资设计实例某公司薪酬设计实务薪资体系设计练习让我们练练：浮动工资/奖金设计赫兹伯格的双因素理论有两个因素影响员工积极性的发挥：一是保健性因素、二是激励性因素。保健性因素不会对员工产生激励作用，保健性因素不够，会让员工产生不满；激励性因素则会对员工产生激励的因素。固定工资属于保健性因素，浮动工资则属于激励性因素。因此，浮动工资是工资激励最重要的部分。浮动工资/奖金挂钩点企业绩效所在部门绩效个人绩效常见企业绩效指标签单额（ODER）收入（Revenue）利润/利润率（Margin）回款率（DSO）费用（OPEX）浮动工资/奖金设计两种主要做法与固定薪资挂钩如固定工资：浮动工资=8：2，可以区分不同类别人员比例有所变化，目前外企基本是采用此做法。并与企业绩效、部门绩效、个人绩效挂钩。按收入额（或净收入额、利润额等）一定比例提取首先确定人均奖金基数（或以考虑一线与二线、三线区分），以该基数乘以人员headcount，求出奖金总额，以该奖金总额除以目标收入，得以奖金占收入额的比例，以实际收入额乘以该比例提取奖金总额。根据绩效考核成绩确定实际奖金额。浮动工资/奖金设计实例某公司奖金设计实务两类人员薪酬设计销售人员薪酬设计底薪+提成方式有一单就提一单，其底薪较低。固定薪水+完成任务奖励（提成）此种方式固定薪水不低，对应一定的任务额，完成这个任务额就可以拿到相应的提成。超额完成任务，其固定薪水也会发生变化；不能完成任务其固定薪水也会降。还要明确不同的固定薪资所对应的任务指标、其完成任务的个人利益。销售人员薪酬注意点注意点：销售部经理原则上不拿提成，只拿完成部门任务奖。对于其个人签单，可以考虑在完成部门指标的情况下给予一定较低比较的提成。销售人员考核指标：建议用净销售额，净销售额＝销售额－增值税（营业税）－直接硬件成本－直接软件成本－返包或外包－代理费（中介费、回扣）对于销售人员，有成绩了，其利益要及时兑现，尤其是系统集成类的公司，如果任务分解至季度，则季度完成任务了，可以考虑兑现60％，余下的40％待全年任务完成情况后确定。技术人员薪酬设计建立企业技术职位系列，以技能差距划分人员职位等级助理工程师、工程师、主管工程师、高级工程师、资深工程师、首席专家职位评估简单，可直接确定工资等级，导入市场数据进行设计注意点：可以单独设计技术薪酬体系；可以在统一薪酬体系中调整确定。薪酬策略的效果薪酬政策薪酬政策目标吸引力保持力控制劳动成本降低对报酬的不满高于市场好好不明确好等于市场中中中中低于市场差不明确好差四种工资要素对员工的影响组成薪资的要素四种要素对员工的影响吸引保留激励固定工资高高中员工福利（午餐费、保险、公积金）低中低短期奖励（奖金、浮动工资）高中高长期奖励（期权）中高中课程大纲一、薪酬与薪酬战略二、如何设计薪酬体系三、薪酬日常管理如何增加薪资增资矩阵应用奖金分配矩阵如何分配奖金薪资预算与HR规划什么是HR规划人力资源规划，是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。HR规划的目的：确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构），一方面满足变化的组织对人力资源的需求；另一方面，最大限度地开发和利用组织现有人员的潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。HR规划流程现有HR核查人力需求预测人力供给预测人力净需求预测目标及匹配政策执行计划劳动力过剩辞退不续签合同劳务输出退休缩减工作时间劳动力不足加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈企业战略规划HR需求预测步骤1，根据职位分析结果，确定职位编制和人员配置；2，进行HR盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职位资格要求；3，将上述统计结果与部门管理者沟通，修正统计结论；4，该统计结论为现实人力资源需求；5，根据企业发展规划，确定各部门的工作量；6，根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职位及人数，汇总统计；7，该统计结论为未来人力资源需求；8，对预测期内退休人员进行统计；9，根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；10，将8、9结果汇总，得出未来流失人力资源需求；11，将4、7、10结果汇总，即可确定企业整体HR需求。HR供给预测步骤1，进行人力资源盘点，了解企业员工现状；2，分析企业的职位调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整比例；3，与各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；4，将2、3情况汇总，得出企业内部HR供给预测；5，分析影响企业外部HR供给的地域性因素；6，分析影响外部HR供给的全国性因素；7，根据5、6的分析，得出企业外部HR供给预测；8，将4、7结果汇总，得出企业HR供给预测。供给预测中的地域性与全国性因素1，地域性因素：公司所在地的人力资源总体状况；公司所在地的有效人力资源供求状况；公司所在地对人才吸引程度；公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度。2，全国性因素：全国相关专业毕业生数量及分配情况；国家在就业方面的法规和政策；该行业全国范围的人才供需情况；全国范围从业人员的薪酬水平和差异。确定人员净需求净需求＝人员需求总量－人员供给总量净需求0，企业需要招聘新人；净需求0，企业需要精减人员；净需求既包括人员数量，也包括人员结构、标准人员净需求表主要工作类别(按职务分类)现有人员计划人员余缺预期人员的损失本期人力资源净需求招聘调动升迁辞职辞退退休其他合计高层主管部门经理部门管理人员软件工程师产品专员…………合计如何做调资管理•易岗易薪•转正调薪•普调•绩效优秀调薪与薪资不符情况处理“绿圈”人员：•一次性增长到最低薪资点•多次薪资增长到最低薪资点“红圈”人员：•薪资冻结•递延性薪资•职位晋升企业薪资总额人均薪资额人力边际收入人力边际收入弹性万元工资效益“两个低于”原则劳动生产率回规分析薪酬统计分析期权概念四类时间的概念期权如何行权期权所得税问题离职人员期权如何处理期权与信托、券商之间的关系构架企业高管人员