集团内部资源整合与管控集团管控体系建设

1集团内部资源整合与管控集团管控体系建设白万纲华彩咨询集团执行董事、总裁，工商管理博士；中国首席集团管控专家，同时兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团的战略顾问，以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院客座教授。《咨询的力量》、《总裁制造》、《集团管控》、《国家管控》、《组织智商》《集团利润模式》等专著。请登陆华彩咨询网站：，或者白万纲博客，或用Google、Baidu搜索白万纲、集团管控等相关主题，就可以查阅丰富集团管控文章和研究资料。资深顾问白万纲3•一，用科学发展观来理解钢铁集团•二，管控体系中的组织体系整合•三，职能管控与业务管控•四，管控的机制设计与环境支持4设有触及的国务院所属机构；提及，仍以其原有职能运作的机构；新设立的机构，但继续原有机构职能的；***原有部委，但职能被消减了我们在做什么?国务院下属部委（29个）国家经济贸易委员会下属的职能局*****：－化学工业；－纺织工业；－煤炭工业；－轻工业；－钢铁工业；－国内贸易；－机械工业国务院所属其他部级单位有跨行业、经济协调能力的机构：――国家经济贸易委员***――国家发展计划委员会**――财政部*――中央银行（中国人民银行）*有确定的经济协调能力的机构：――国防科学技术工业委员会***――信息产业部***――国土资源部***有特殊调整能力的机构：――水利部*――交通部*――农业部*――建设部*――铁道部*外交事务方面的机构：――外交部*――国防部*――对外贸易经济合作部*国内事务方面的机构――监察部*――人事部*――审计署*安全、法律方面的机构――公安部*――国家安全部*――司法部*社会保障方面的机构――劳动和社会保障部***――民政部*――卫生部*――国家民族事务委员会*――国家计划生育委员会*教育、科学、文化方面的机构――教育部**――科学技术部**――文化部*党委机构（政治局；中央书记处；中央办公厅；中央部、局；中央领导团体、部委党组织、党委）直属总理的机构、咨询部门国务院办公厅（协调政府工作）总理政府内阁4名副总理5名国务委员5关于集团型公司一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体•因为多层次的代理成本和效率损耗,必须探究如何使管理损耗减小!甚至能否把多层次结构变位优势!•集团公司的管控模式必须解决多层次带来的天然缺陷,必须挖掘多层次结构的价值•因为多法人,就带来多个目标体的冲突,集团怎样进行集团战略管理,宏观调控,怎样形成集整式商业模式就成为集团管控的核心6集团管控的核心解决方案•治理管理控制•超出控制边界•控制无效•母公司核心能力区•关键节点•剩余索取权•剩余控制权•理念控制•体系设计•制度输出•信息对称•事后控制7集团经济的奥秘集团有三种核心功能使得竞争力巨大•1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作•2，协同，共享及内部交易－－整体战•3，投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡集团有几个最大的软肋,针对这几个软肋的管控也是创新点•1，风险越来越大（速度慢下来更危险）•2，信息黑洞越来越多•3，管理越来越复杂8集团公司的发展模式有何不同?集团使得子公司利润创造模式不同•1，产品或服务利润•2,公司利润•3,集团利润集团的最优发展模式•1，母公司集中创新,分支机构分散复制•2，子公司分类•3，管控模式化•4,母公司制度输出9单体公司与集团下子公司利润模式不同母公司注入利润协同利润市场化利润市场化利润11集团无战略，沦为出资人总部空心化，总部文职化母公司中央服务差，业务不增值总部高层跨层次兼任，母公司管理层被架空母公司激励不足于子公司的激励漏洞法人与实际控制者的不对称财务漏洞大子公司内部人控制，法律架构妨碍管控企业文化散业绩管理弱集团管控操作的错误在于12二级集团管控模式的搭建集团战略规划及管理体系内控,风险管理,审计稽核总部功能与组织横向管理体系品牌,营销战略,供应链,客户价值管理,产品与服务组合管理等业务管理管控的实施机制保障与环境子公司战略,财务，人力资源等职能管理投资,资金管理,核心人员绩效与激励,审计与风险管理等节点管理对子公司的治理体系设计分权界面的设计多层次治理体系13最常见的三级集团管控体系母公司子集团孙公司子集团对分子公司的管控是具有板块特征的纵深型管控体系•治理设计与参与•控制体系的设计•职能管控（战略，财务，人力资源，组织）•业务管控（研发，供应链，营销，品牌）•其他管控条线(技术,标准,安全,调度)•管控环境专业化集团的管控也与此相似，比如万科的管控集团总部对子集团的管控是相对宏观的总部型管控体系•治理输出•制度输出•文化管控•战略管理(投资组合,产业组合)•职能管控（战略，财务,人力资源，组织)•如华润集团的6S体系其实是母公司对子集团的管控模式14母公司需探索的管控前沿问题•集团发展战略的科学性•管控模式的搭建•子公司战略的制定•子公司业绩目标的确定•子公司制度建设的促进•子公司绩效管理，薪酬激励体系的探索15•一，用科学发展观来理解钢铁集团•二，管控体系中的组织体系整合•三，职能管控与业务管控•四，管控的机制设计与环境支持16组织的发展过程•1,单体公司•2,协调中心与协作机构•3,集中管理与分散运营•4,资源配置中心,利润中心与成本中心•5,投资中心,利润中心与成本中心•6,投行+基金,产业整合中心,孙公司17(1),真正的集团企业不是堆出来的•多体的有机整合：母公司异化，横向战略管理体系，子公司异化单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类×√在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建内部交易横向协调资源共享平台共享投融资中心，产业监控中心，资源服务中心宏观调控中心，价值创造中心，制度输出中心18(2),集团组织整合的三个层次管理整合•子公司•母公司•子集团或事业部•总部再定位•如何形成控制力•如何管理投资组合•下一步涉及如何强化投资管控功能，事业部管理功能•如何完成产业整合者转型•如何建立行业研究功能和机制•如何对下面的子公司进行战略管理•如何形成一套可复制的机制•项目或产品的运做者•如何完善和强化管理•如何打造核心竞争力•如何与上面公司保持协调19总部定位投融资中心产业监控中心服务支持中心总部再定位投融资中心产业监控中心服务支持中心宏观调控中心价值创造中心制度输出中心(3),总部重新定位20母公司主导集约化整合战略,文化,变革的集中管控投资,资产的集中管控供应链,营销,研发,品牌的集中管理专业服务的集中共享•战略功能与操作功能分层•整体规划,分开执行,集中管控•广告投放•客服中心•物业管理•专家团队职能专才的集中共享资金的集中使用•资本运作•税务筹划•法律顾问•人力顾问•统收统支•统一结算•内部拆借•融资担保•规模吸引力•接班人计划•多途径晋升通道•多元化激励机制•审计稽核•预警机制•内控制度•预案机制人才梯队的集中建设风险危机的集中防范(4),母公司的共享平台的打造•体系设计•节点管控•分层决策•集中调控21资本运营中心经营协调中心战略管理板块资源管理板块监控板块审计/风险管理部法务部财务管理部人力资源部信息部战略发展部资金管理部考核与督导部行政部战略投资委员会人力资源委员会预算管理委员会产权管理部经营管理部投资部新事业部集团总裁子集团子集团……子集团子集团(5),集团组织架构设计的一个例子风险管理委员会22(6),子集团（或事业部）的战略定位子集团是控股公司损益的主要责任人确保子集团日常经营管理权力在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理。建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面利润增值中心业务管理中心运营协调中心23(7),第三层面的孙公司(分厂,车间)的战略定位成本中心质量中心优化资产运行，控制运行成本着重考核其发生的成本和费用生产中心提高质量意识，完善质量保证体系创造质量效益执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进度在操作标准指导下，确保生产安全24(8),集团横向协调的方式工作标准化随机性协调经常性协调标准化工作流程例会工序服从现场办公联络员跨部门直接沟通临时小组或委员会专职协调部门职能部常设小组或委员会事业部矩阵结构非结构性协调结构性协调常规性工作例外性工作局部调整整体变革25•一，用科学发展观来理解钢铁集团•二，管控体系中的组织体系整合•三，职能管控与业务管控•四，管控的机制设计与环境支持26•战略管控1，制定并执行集团发展战略及业务组合战略2，参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核3，投资管理及决策4，内外部资源管理与配置5，战略性的改制、重组、并购及不良资产处理6，制定集团的政策和标准7，培育集团/板块核心能力8，变革管理28资产证券化,重组，强化，产业整合，产业组合套利放大资产价值变现养儿子养猪理财，资产结构优化养家(1)集团投资组合战略产业时机判断企业价值判断资本安排绩效管控30退出性产业风险投资性产业准战略性产业战略性产业财务性产业(2)集团产业组合战略•利润成长产业发展种子业务，以期发展新业务未来产业作前瞻型投资以开创未来的事业机会•时间安排•核心产业•重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流31厎产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性厎产业布局要兼顾利润与现金流的平衡厎产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的厎产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的厎积极培育在每个产业中最少一个融资平台12345产业布局产业组合要兼顾企业的成长性与稳定性产业组合要兼顾利润与现金流的平衡产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的在每个产业板块中至少培育一个融资平台12345产业组合管理集团投资组合管理32利润分布示意图例如－