集团化公司管控体系的构建与实践培训

集团化公司管控体系的构建与实践培训课程内容框架（一）管控体系建立的内容和顺序（二）管控体系建立要注意的问题（三）管控体系运行的原则（四）管控体系的调整（五）案例分析（一）集团化公司战略管控（二）集团化公司财务管控（三）集团化公司人力资源管控（四）集团化公司计划管控（五）集团化公司风险管控（六）集团化公司业务管控（营销、品牌、研发、供应链）（七）案例分析集团管控体系建立与运行六、集团管控的核心－职能（业务）管控五、（一）集团管控中的公司治理结构（二）常见集团组织结构类型分析（三）集团组织整合与界面管理（四）集团管控中的职能和权限划分（五）集团管控中的组织体系设计（六）案例分析（一）母子公司管控模式的选择因素（二）几种经典集团管控模式分析（三）集团管控模式的发展趋势分析（四）案例分析集团管控中的治理结构与组织体系四、集团管控的发展历程和经典模式分析三、（一）集团化公司管理的困惑（二）集团化公司管理的问题分析（三）集团化公司管理的难点分析（四）集团化公司需要探索的管控前沿问题（一）集团化公司的概念和特点（二）集团管控的概念和含义集团化公司管理的困惑、问题和难点分析二、集团化公司、集团管控的概念和特点一、课程内容框架（一）管控体系建立的内容和顺序（二）管控体系建立要注意的问题（三）管控体系运行的原则（四）管控体系的调整（五）案例分析（一）集团化公司战略管控（二）集团化公司财务管控（三）集团化公司人力资源管控（四）集团化公司计划管控（五）集团化公司风险管控（六）集团化公司业务管控（营销、品牌、研发、供应链）（七）案例分析集团管控体系建立与运行六、集团管控的核心－职能（业务）管控五、（一）集团管控体系中的公司治理结构（二）常见集团组织结构类型分析（三）集团组织整合的三个界面（四）集团管控的职能和权限划分（五）集团管控组织体系的整合（六）案例分析（一）母子公司管控模式的选择因素（二）几种经典集团管控模式分析（三）集团管控体系的发展趋势（四）案例分析集团管控体系及其组织体系的整合四、集团管控的发展历程和经典模式分析三、（一）集团化公司管理的困惑（二）集团化公司管理的问题分析（三）集团化公司管理的难点分析（四）集团化公司需要探索的管控前沿问题（一）集团化公司的概念和特点（二）管理控制的概念和关系集团化公司管理的困惑、问题和难点分析二、集团化公司、管理控制的概念和特点一、集团化公司的概念集团公司是在现代企业高度发展基础上形成的，建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业作为主体母公司的核心，通过控股、参股等资本产权关系和生产经营协作等多种方式为纽带联结组成的、多层次、多法人的企业经济联合体。集团公司是在现代企业高度发展基础上形成的，建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业作为主体母公司的核心，通过控股、参股等资本产权关系和生产经营协作等多种方式为纽带联结组成的、多层次、多法人的企业经济联合体。集团化公司集团化公司集团公司总部是整个企业集团的投资、融资、决策中心，主要行使战略管理、资源配置和结构调整、人力资源和资本运营等职能，一般不直接插手业务单位的产品经营活动。集团公司下属分子公司等业务单位要明确在集团规定的战略范畴内进行经营活动。集团公司总部是整个企业集团的投资、融资、决策中心，主要行使战略管理、资源配置和结构调整、人力资源和资本运营等职能，一般不直接插手业务单位的产品经营活动。集团公司下属分子公司等业务单位要明确在集团规定的战略范畴内进行经营活动。集团化公司的特点集团化公司的特点具有多层次的组织结构核心层即集团公司(母公司)，是实力强大的大型企业或资本雄厚的控股公司；紧密层由母公司控股的子公司组成，包括全资或控股公司，它们是集团的依靠力量；半紧密层由集团参股的企业组成，它们是集团的辅助力量；松散层由与集团或紧密层企业保持稳定代表协作关系的关联企业构成，它们是企业集团的补充力量。以资本联结纽带为主企业集团通过资本、资产、产品、契约等纽带把各个企业联结为一体。其中资本联结作为企业集团的主要纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理目标，确保集团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求，这是企业集团与一般企业联合体的区别。一种经济联合体或企业群体企业集团作为一个整体，包括核心企业、紧密企业、半紧密企业和松散企业等企业群体，但企业集团又是一种不具有法人资格的非实体性的经济联合组织，在企业集团中具有实力、能起主导作用的核心企业构成集团公司(母公司)。多个法人企业的联合中国企业集团是由多个法人企业联合组成的经济联合体，而不是单一的法人经济实体。在法律上，各个企业都是作为独立法人资格、承担一切民事责任和义务的法人实体。集团化公司的核心功能及弱点•资本放大功能－－多层次控股及资本运作•协同，共享及内部交易－－整体战，超限战•通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡•资本放大功能－－多层次控股及资本运作•协同，共享及内部交易－－整体战，超限战•通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡集团化公司集团化公司三种核心功能三种核心功能三个最大弱点三个最大弱点•风险越来越大－规模越大，风险越大•信息黑洞越来越多－管理层级越多，信息过虑越厉害•管理越来越复杂－规模越大，管理层级越多，问题就越多•风险越来越大－规模越大，风险越大•信息黑洞越来越多－管理层级越多，信息过虑越厉害•管理越来越复杂－规模越大，管理层级越多，问题就越多集团管控的概念集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大的过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团的组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。集团管控的概念包含了三个层次的含义：第一，集团公司对子公司的管控，这是最常见的母子公司管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控；第二，集团公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源，比如东方网点网吧的总分管控；第三，集团公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力，比如沃尔马、丰田汽车对供应链的管控。集团化公司管理的目标和要求•整体利益最大化；•可持续发展；•协同优势（1＋1＞2）；•规模经济效益；•提高科技含量和产品质量；•财务协同收益（如合理避税）；•占有市场，减少竞争（垄断）。•整体利益最大化；•可持续发展；•协同优势（1＋1＞2）；•规模经济效益；•提高科技含量和产品质量；•财务协同收益（如合理避税）；•占有市场，减少竞争（垄断）。核心目标：集团整体持续价值最大化核心目标：集团整体持续价值最大化系统目标系统目标集团化公司现代化管理的要求既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反应，提高企业的应变能力和核心竞争力。课程内容框架（一）管控体系建立的内容和顺序（二）管控体系建立要注意的问题（三）管控体系运行的原则（四）管控体系的调整（五）案例分析（一）集团化公司战略管控（二）集团化公司财务管控（三）集团化公司人力资源管控（四）集团化公司计划管控（五）集团化公司风险管控（六）集团化公司业务管控（营销、品牌、研发、供应链）（七）案例分析集团管控体系建立与运行六、集团管控的核心－职能（业务）管控五、（一）集团管控中的公司治理结构（二）常见集团组织结构类型分析（三）集团组织整合与界面管理（四）集团管控中的职能和权限划分（五）集团管控中的组织体系设计（六）案例分析（一）母子公司管控模式的选择因素（二）几种经典集团管控模式分析（三）集团管控模式的发展趋势分析（四）案例分析集团管控中的治理结构与组织体系四、集团管控的发展历程和经典模式分析三、（一）集团化公司管理的困惑（二）集团化公司管理的问题分析（三）集团化公司管理的难点分析（四）集团化公司需要探索的管控前沿问题（一）集团化公司的概念和特点（二）集团管控的概念和含义集团化公司管理的困惑、问题和难点分析二、集团化公司、集团管控的概念和特点一、在中国经济发展从重数量向重质量的转变，中国企业从重规模、重速度向重创新、重效率转变的今天，集团化是中国企业又一个发力点和增长机制。二十世纪九十年代以来，我国产生了许多大公司，而且随后纷纷设立了众多的企业集团，这样就提出大公司集团化的管理问题。我国的大企业集团成立和运营可以说是一个新生的事物，尤其缺乏理论指导。因此在集团化的管理中经常会遇到各种各样的问题。同时，集团公司管控也是个世界级难题，中国企业与国际企业的最大的差距其实就在于母子公司管控。曾经被誉为“中华珠宝第一股”的西安达尔曼集团，先后涉足精细化工、新型材料、度假旅游等行业，在10年辉煌之后业绩一路下滑，股价跌破净产值。往日庞大的德隆帝国，银行略为收紧银根就轰然倒塌，到了破产的地步。中航油集团新加坡公司总裁拿公司资产豪赌，一夜之间巨亏5.5亿美元，使公司濒临破产。中国银行的一个下属支行居然能“丢失”上10亿元巨款。而格林科尔的解体，三九集团的“病变”等事件总是一件接着一件上演，这些案例看似毫无关联，但它们可以引申出一个共同的问题——集团公司的管控出了问题。集团化公司管理的困惑z如何界定集团（或总部）与下属子公司的管理关系和边界？z如何既能充分发挥下属企业的积极性和创造性，又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为？z如何逐级有效监控下属分子公司、投资控股公司、各业务部门？z权利边界划分时需要建立怎样的集团管控模式？z如何在集权和分权、控制和激励上取得最佳点？z集团如何舒畅协调专业分工细化带来的资源整合？z集团下属各企业的运营风险如何掌握？z匹配怎样的信息技术手段来提升集团管控？集团化公司管理的问题分析这些问题往往扰得总裁、总经理们不得安宁，但这些问题似乎在所有集团化大公司都存在，不管是外资的、国有的还是民营的。中国企业对集团化管控模式的需求和困惑主要来自以下几个方面z以产权为纽带形成母子公司结构的集团化经营发展需要（一汽、二汽、上汽、首钢等）z加大产业调整力度、以兼并做大“企业规模”，提高竞争力的需要（行业性控股公司、上海模式、海尔模式、科龙模式）z投资管理、国有资产经营体制改革的需要（有地方国有资产经营公司及投资公司，如中信、光大集团等）z以产权为纽带形成母子公司结构的集团化经营发展需要（一汽、二汽、上汽、首钢等）z加大产业调整力度、以兼并做大“企业规模”，提高竞争力的需要（行业性控股公司、上海模式、海尔模式、科龙模式）z投资管理、国有资产经营体制改革的需要（有地方国有资产经营公司及投资公司，如中信、光大集团等）困惑点：•如何增强国有大型企业在国内市场上的竞争力？•如何解决国有资产所有者“虚位”而造成的低效运作和流失问题？困惑点：•如何增强国有大型企业在国内市场上的竞争力？•如何解决国有资产所有者“虚位”而造成的低效运作和流失问题？z多元化发展和投资主体多元化（春兰、长虹、小天鹅、海信、实达）z民营企业的快速成长（联想、希望、远大、东方集团）z多元化发展和投资主体多元化（春兰、长虹、小天鹅、海信、实达）z民营企业的快速成长（联想、希望、远大、东方集团）困惑点：•如何扩大市场份额和扩张品牌？•如何进入新领域，获取新的经济增长点？困惑点：•如何扩大市场份额和扩张品牌？•如何进入新领域，获取新的经济增长点？集团化公司管理的问题分析我们在管理咨询过程中碰到的实际问题z集团公司治理结构不完善，缺乏有效的激励和约束机制；z集团公司组织架构存在缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡；z集团总部组织结构和分、子公司的部门设置，不适应管控要求，或者效率太低；z对外扩张时，总部管理模式无法输出，分、子公司各行其是，无法实现复制效应；z总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚；z分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，根本不能形成战略协同；z集团兼并收购过程后无法实现深度整合，管理无序，内部资源配置混乱，整体效率低下；z总部对